La propuesta de valor del empleo ya no es una novedad para las empresas; la COVID-19 ha actuado como catalizador, obligando a las empresas a afrontar cambios significativos en las preferencias laborales y las expectativas de los empleados. El auge del trabajo remoto e híbrido, junto con mayores presiones para equilibrar la vida laboral y personal, ha impulsado una comprensión más profunda de la propuesta de valor del empleo. Si bien muchas organizaciones aún se encuentran en las primeras etapas de la implementación de cambios estructurales en su propuesta de valor del empleo, el énfasis en la armonización entre el trabajo y la vida personal la ha convertido en un elemento central de las discusiones sobre gestión del talento. Las empresas han estado implementando activamente medidas para mejorar su propuesta de valor del empleo percibida, tanto directa como indirectamente. Las organizaciones de todo el mundo están compitiendo para impulsar su competitividad al comprimir una década de transformación digital y adopción de tecnología en uno o más años. Esto cambia significativamente la búsqueda de talento. Cuando se trata de talento, los países se enfrentan entre sí. El sector público está perdiendo talento a manos del sector privado. Todas las demás industrias ya no luchan por el talento dentro de sus respectivas industrias; en cambio, compiten bajo una sola bandera: la tecnología. Gartner ha descubierto que solo el 32% de los empleados de TI tienen una alta intención de permanecer en sus organizaciones, frente al 39,9% de los empleados no TI. Si los CIO no se hacen cargo de diseñar una EVP centrada en el ser humano, se enfrentarán a una mayor rotación en sus roles críticos de TI/tecnología, poniendo en riesgo la transformación digital de sus empresas. Para abordar esto, los CIO deben considerar las siguientes acciones. 1. Articular estrategias de EVP para los trabajadores actuales y potenciales Muchas organizaciones no articulan conscientemente estrategias de EVP a nivel empresarial, y la presión y la responsabilidad recaen sobre los CIO para abordar los riesgos del talento tecnológico. Esto significa implementar algunas acciones para ayudar a abordar los problemas inmediatos, al mismo tiempo que se estructura una respuesta a las expectativas de talento tecnológico. El setenta y seis por ciento de los candidatos informan que abandonan el proceso de contratación debido a al menos un desajuste en las preferencias de EVP. La compensación, los beneficios, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y la flexibilidad se encuentran entre las principales razones para discontinuar una solicitud. Cuando se trata de reclutar nuevos talentos, los CIO, en asociación con RR.HH., deben promover programas de recomendación de empleados centrados en la contratación de talento tecnológico y digital e incentivar la participación. 2. Reformular la EVP centrándose en el trato humano La EVP se define tradicionalmente en torno a los empleados, está diseñada para proporcionar una experiencia excepcional a los empleados y se centra en ofrecer características que se ajusten a las necesidades de los empleados. Pero los desafíos persistentes de compromiso y atracción, y las crisis humanas de 2020, han demostrado que estos principios subyacentes están obsoletos. Los empleados son personas, no solo trabajadores, y el trabajo es un subconjunto de la vida, no separado de ella. El valor viene a través de los sentimientos, no solo de las características. Crear un trato laboral más humano requiere una EVP que se centre en la persona en su totalidad, su experiencia de vida y, en última instancia, la emoción que crea el trato humano. Hay cinco componentes del trato humano, cada uno de los cuales tiene como objetivo generar una emoción específica en los empleados: Conexiones más profundas: cómo los líderes tecnológicos ayudan a los empleados a fortalecer sus conexiones familiares y comunitarias, no solo las relaciones laborales. Flexibilidad radical: cómo los líderes tecnológicos brindan flexibilidad en todos los aspectos del trabajo, no solo cuándo y dónde trabajan los empleados. Crecimiento personal: cómo los líderes tecnológicos ayudan a los empleados a crecer como personas, no solo como profesionales. Bienestar holístico: cómo los líderes tecnológicos se aseguran de que los empleados utilicen ofertas de bienestar holístico, no solo de que estén disponibles. Propósito: los empleados se sienten comprometidos cuando las organizaciones toman acciones colectivas a propósito, no solo hacen declaraciones corporativas. Cuando las organizaciones avanzan en cualquier parte del trato humano, ven beneficios claros, algunos de los cuales incluyen un aumento en las siguientes áreas: Empleados que tienen una alta probabilidad de recomendar la organización. Alto desempeño. Intención de quedarse. Bienestar físico, financiero y mental. 3. Fortalecer la EVP respondiendo a las necesidades individuales Las empresas que capturan los elementos que más les importan a los empleados y adaptan tanto su mensaje como su inversión tienen más éxito. Si bien es tentador crear un plan anual para una evaluación de EVP, ese enfoque es lento e insuficiente para obtener una ventaja competitiva en relación con los competidores. Para construir un conjunto relevante de atributos que las personas perciban como el valor que obtienen en sus vidas del empleo, los CIO deben reconocer las señales y los desencadenantes del cambio que impactan a las personas. Con el aumento de la incertidumbre económica, los empleados de TI parecen estar más inclinados a elegir organizaciones con una trayectoria de crecimiento. Sabiendo esto, las organizaciones pueden adaptar su comunicación y arrojar luz sobre los elementos de su EVP que más importan. Existe una clara tendencia a pasar del trabajo desde casa al trabajo desde cualquier lugar. Con este cambio, el mercado de talentos de TI ahora no tiene fronteras. Las personas están respondiendo de manera diferente al futuro del trabajo. Las personas de diferentes grupos de edad, regiones y niveles de antigüedad esperan cosas diferentes. Esto significa que los CIO ahora también deben tener en cuenta los impulsores segmentados de EVP para atraer y retener talentos con el fin de mantener la competitividad. Los CIO centrados en el liderazgo, la cultura y las personas que buscan atraer y retener a los mejores talentos con una EVP convincente deben abordar la pérdida/escasez de talento tomando la iniciativa en materia de talento de TI y asociándose con RR.HH. Reformular los componentes de la EVP adoptando el trato humano: diseñar para las personas, basado en experiencias de vida y centrado en los sentimientos. Haga que la EVP sea más adaptable al capturar cambios en las preferencias y responder a las necesidades individuales con rapidez en función de elementos como los momentos de la carrera, la región de trabajo, la antigüedad y el nivel de experiencia, entre otros. Imagen: Gabriela Vogel/Gartner Gabriela Vogel es analista de VP en la práctica de Liderazgo Ejecutivo de Negocios Digitales en Gartner. Brinda orientación pragmática a los ejecutivos sobre la dinámica de la alta dirección, el liderazgo efectivo en tiempos de cambio y se especializa en mejorar la eficacia del liderazgo, gestionar la política corporativa, abordar los conflictos y desarrollar estrategias para abordar estos problemas.
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