En los primeros años de construcción de mi empresa, creía que estábamos tan por delante en el mercado de la ciberseguridad que ninguna otra empresa ofrecía una competencia real. Pero durante una reunión, un miembro del equipo me desafió. Sostuvo que teníamos competencia (que es endémica en todos los sectores industriales) y que solo ganaríamos más en los próximos años, por lo que necesitábamos estar preparados. Al principio me sentí picado, pero rápidamente me di cuenta de que me había estado contando una historia falsa. Y esa línea de pensamiento mágico podría eventualmente haber impactado significativamente el crecimiento de la empresa. Necesitaba una dosis de realidad, y aunque probablemente no fue fácil para él estar en desacuerdo tan abiertamente con el CEO, ese miembro del equipo me dio una. Evento VB The AI ​​Impact Tour – Nueva York Estaremos en Nueva York el 29 de febrero en asociación con Microsoft para discutir cómo equilibrar los riesgos y las recompensas de las aplicaciones de IA. Solicite una invitación al evento exclusivo a continuación. Solicite una invitación Y con eso, aprendí una lección fundamental que he aprendido desde entonces, una que alentaría a todos los ejecutivos o empleados de todos los niveles a tomar en serio. Quiero que mi equipo me desafíe. Más allá de una cultura colaborativa Sin duda, no soy diferente de cualquier otro líder de empresa en el sentido de que quiero y valoro a las personas que apoyan mi visión y estrategia. Estoy orgulloso de la sangre, el sudor y las lágrimas que he derramado en mi trayectoria como director ejecutivo. Y no creo que cualquiera tenga el conocimiento y la experiencia para hacer este trabajo. Y aún así, todavía no lo sé todo. Lejos de ahi. Por eso, en mi décimo año como CEO, me estoy centrando en una de mis prioridades personales más importantes: asegurarme de que cada empleado, sin importar el nivel o los años de experiencia, se sienta capacitado para dar su punto de vista sobre lo que cree. es lo mejor para la empresa. Esto no se debe sólo a que fomentar una cultura colaborativa sea agradable (aunque lo es). Simplemente tiene sentido empresarial que fomentar el diálogo abierto y una sensación de seguridad al cuestionar ideas conduzca a una mejor toma de decisiones y a la innovación. Esto es lo que ningún CEO debería querer: asisten a una reunión y todos simplemente están de acuerdo con lo que dicen. Claro, eso sería cómodo y fácil. El director ejecutivo no siente que el equipo esté cuestionando su liderazgo. Los demás se sienten aliviados de que el jefe no esté enojado con ellos. Es una trampa fácil en la que caer porque los humanos tienden naturalmente a evitar los conflictos y a encontrar las soluciones más simples y fáciles a cualquier problema. El deseo de comodidad nos frena La ciencia muestra que nuestro deseo de comodidad en realidad podría estar frenando nuestro crecimiento personal y profesional. De hecho, un estudio de Cornell y la Universidad de Chicago encontró que «las personas que buscaban sentirse incómodas estaban más involucradas en sus actividades, se sentían más motivadas para seguir haciéndolas y creían que habían progresado más hacia sus objetivos en comparación con aquellos que no lo estaban». No buscamos este tipo de vulnerabilidad”. Por eso, en las empresas más dinámicas, los empleados se sienten cómodos saliendo de su zona de confort. Se sienten bien expresando ideas, incluso aquellas que van contra la corriente, si creen que la empresa se beneficiará. Como director ejecutivo, quiero escuchar todos los puntos de vista sobre la dirección, las estrategias, los productos y la gestión de recursos de mi empresa, incluso si pensara que las respuestas eran claras. La gente siempre debe sentirse segura al decir lo que no se dice, y yo debo aceptar escucharlo. Espero que la gente ponga sus ideas sobre la mesa, las discuta apasionadamente y, en última instancia, encontraremos las respuestas. Después de todo, es dentro de esa fricción saludable donde ocurren el progreso y la innovación. Como ha dicho Robert Stone, director de personal del gigante publicitario mundial Wunderman Thompson, un entorno así es “100%” bueno para el crecimiento de la empresa. «Es completamente normal y saludable no estar de acuerdo en todo, y creo que en realidad es uno de los componentes clave de un equipo de alto rendimiento», dijo. «Cuando no se tiene una cultura abierta y honesta que permita a la gente hablar, se crea un ambiente donde los desacuerdos realmente se convierten en un problema». Por eso siempre presiono a nuestro equipo: ¿Qué piensas realmente? Esto no sólo les da poder, sino que evita que mi propio cerebro caiga en ese estado humano natural de buscar los caminos más simples. Insto a los líderes de todos los niveles a que adopten el mismo enfoque. Créame: ellos, sus empleados y sus empresas estarán mejor gracias a ello. Bipul Sinha es director ejecutivo y cofundador de la empresa de seguridad de datos de confianza cero Rubrik. 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