Los líderes empresariales y los departamentos de TI pueden tener puntos de vista muy diferentes sobre la prioridad y los resultados de la modernización de las aplicaciones, y estos puntos de vista opuestos a menudo obstaculizan o bloquean los esfuerzos de modernización. Si bien todos quieren aplicaciones modernas que respalden los objetivos organizacionales, el liderazgo ejecutivo y los líderes de TI a menudo ven la inversión con diferentes costos y beneficios en mente. En consecuencia, actualmente solo se aprueba el 50% de los proyectos de modernización, según una investigación presentada en la Cumbre de Soluciones Empresariales y de Innovación de Aplicaciones de Gartner de este año. En este artículo describimos las razones de esta baja tasa de aprobación y lo que los departamentos de TI pueden hacer para obtenerla. aceptación y alineación con el liderazgo ejecutivo que conduciría al progreso del proyecto. ¿Qué está bloqueando la aceptación? Un estudio independiente reciente realizado por EvolveWare sobre el estado de la modernización de aplicaciones encontró que el 40% de los encuestados del equipo de TI dijeron que aumentar la productividad es una prioridad principal para modernización, junto con la retirada de la infraestructura de mainframe (37%) y la reducción de la dependencia del código heredado (36%). Sin embargo, el informe encontró una desconexión al comparar estas prioridades con la forma en que la propia organización midió el éxito. En cambio, mejorar la experiencia del cliente y la preparación para migrar a la nube aparecieron como las principales medidas del éxito organizacional, lo que indica que existen diferencias en cómo los equipos de TI piensan sobre los beneficios de la modernización frente al resto del negocio. Cuando el liderazgo ejecutivo y la tecnología Si los líderes no están de acuerdo, suele ser una fuerte señal de que un proyecto no despegará o de que no obtendrá la financiación necesaria. La importancia de esta desconexión no ha hecho más que crecer desde que el liderazgo ejecutivo ha aumentado su papel en la toma de decisiones tecnológicas en los últimos años. De hecho, según un informe reciente de Rackspace, el 50% de los encuestados informó que el liderazgo ejecutivo (la alta dirección) ha sido uno de los principales impulsores de la modernización. Diferencias en los puntos de vista La raíz del problema radica en cuán diferente piensan los dos grupos sobre objetivos y prioridades. Los líderes ejecutivos priorizan la competitividad empresarial centrándose en maximizar el retorno de la inversión, aumentar los márgenes de beneficio y mantener una ventaja competitiva con sus productos y servicios. Mientras tanto, los departamentos de TI se centran más en las operaciones comerciales, como mitigar los riesgos de seguridad, aumentar la escalabilidad, mejorar la facilidad de integración y aumentar la eficiencia operativa. A nivel superficial, estos objetivos suenan intrínsecamente diferentes. Sin embargo, cuando una organización adopta el enfoque correcto, ambos pueden lograrse al mismo tiempo. Por ejemplo, si un equipo de tecnología moderniza una aplicación heredada para ganar escalabilidad, la aplicación puede expandirse potencialmente para cumplir con los objetivos ejecutivos de crecimiento empresarial. Si bien puede parecer sencillo comunicar esto al liderazgo, existen razones prácticas para la continua desconexión entre los equipos de tecnología. y ejecutivos. Por ejemplo, en el incierto entorno económico actual, los ejecutivos preferirían grandes ganancias inmediatas para tener una mayor sensación de seguridad. Los líderes tecnológicos, por otro lado, prefieren avanzar de manera más constante con una visión a largo plazo de la inversión en tecnología, particularmente si He estado involucrado en proyectos fallidos en el pasado. Además, los equipos de tecnología también tienden a respaldar e impulsar un programa de modernización, ya que los beneficios técnicos son fácilmente evidentes para ellos debido a su experiencia. Sin embargo, los líderes ejecutivos no suelen comprender lo suficientemente bien los aspectos tecnológicos y, por lo tanto, suspenden la modernización debido al compromiso a más largo plazo y la falta de valor comercial inmediato. Alinear el lenguaje Para asegurar la aceptación de las iniciativas de modernización por parte de la alta dirección, los equipos de TI deben colaborar con las partes interesadas del negocio para construir un caso de negocio sólido con hechos concretos. Sin embargo, también es igualmente importante confiar en un enfoque suave, utilizando la influencia y la empatía para incorporar a los líderes ejecutivos. Los líderes tecnológicos deben comenzar por traducir los desafíos técnicos que enfrentan a un lenguaje empresarial conciso que los líderes puedan entender. Esto se puede lograr reemplazando la jerga tecnológica por un lenguaje que relacione las necesidades de TI con las necesidades y resultados del negocio. Por ejemplo, en una economía difícil, la gestión de costos sería una prioridad para los altos ejecutivos. Por lo tanto, los líderes tecnológicos deberían presentar la modernización de las aplicaciones como una oportunidad para ahorrar costos tanto a corto como a largo plazo en lugar de centrarse en beneficios técnicos como la escalabilidad. Además, también vale la pena aprovechar la mentalidad ejecutiva e identificar qué tendencias están siguiendo los líderes empresariales. . Existe una buena posibilidad de que ciertos aspectos de un proyecto de modernización respalden esas tendencias, con puntos de contacto para cada persona de nivel C. Por ejemplo, un director ejecutivo puede centrarse en el compromiso o la productividad de la fuerza laboral, o un director financiero puede estar analizando datos y análisis procesables. Otro problema de alineación puede ser la filosofía de “vamos adelante, pero después”. Ante esta situación, los líderes de TI deben centrarse en los costos de oportunidad y el costo de “no hacer nada”. Por ejemplo, los equipos de tecnología pueden resaltar varios costos de la inacción, como el riesgo de violaciones de la seguridad cibernética, pérdida de productividad o ser superado por un competidor. Reduzca el obstáculo dividiendo el proyecto en fases. Los líderes ejecutivos a veces tienen una visión contaminada de la modernización de las aplicaciones porque el “big bang” “Enfocar o abordar todo el proyecto de una sola vez a menudo puede generar sobrecostos presupuestarios, retrasos en el proyecto y objetivos no cumplidos. Los equipos de tecnología pueden contrarrestar esa percepción optando por un proceso paso a paso, incremental y basado en resultados. En consecuencia, los líderes de TI pueden dividir un proyecto grande y el presupuesto para ese proyecto en partes más pequeñas, con resultados mensurables que señalan la siguiente etapa. Esto es lo que se llama un enfoque por fases. Después de llegar a un consenso con las partes interesadas clave sobre el presupuesto y los recursos asignados a la modernización de una cartera de aplicaciones, el siguiente paso en un enfoque por fases es evaluar las aplicaciones, evaluar las áreas de optimización e identificar un camino para modernización para cada aplicación. Por ejemplo, mapear exhaustivamente las dependencias de aplicaciones y datos permite a los equipos comprender cómo están conectados los sistemas y qué campos de datos tocan estos sistemas. Este paso es útil tanto para la comprensión general del sistema como para determinar cómo dividir un proyecto o si parte de la aplicación sería adecuada para un proyecto piloto posterior. Un proyecto piloto, que es una de las últimas fases antes de embarcarse en el proyecto completo. iniciativa de modernización, ayudará a poner a prueba los recursos y procesos que se han acordado inicialmente. También puede generar credibilidad debido a cualquier aprendizaje o éxito demostrado del proyecto. La aceptación se puede lograr, pero comience temprano. En última instancia, todos en la organización quieren tener aplicaciones modernas que respalden el éxito y el crecimiento de la organización. Sin embargo, las diferentes prioridades a menudo resultan en obstáculos para lograrlo. Los líderes de TI deben comenzar a obtener la aceptación del liderazgo ejecutivo antes de avanzar hasta la planificación o la elaboración de presupuestos. Al mantener al liderazgo sincronizado en todos los detalles, incluidos los costos y los cronogramas, el proceso de modernización se puede ejecutar sin obstáculos y sin interrupciones. Una vez que se recibe el visto bueno inicial, los departamentos de TI deben mantener abiertos los canales de comunicación con el liderazgo ejecutivo. Establezca un circuito de retroalimentación continua de evaluaciones y revisiones iterativas para demostrar los resultados. Esto garantizará que los líderes ejecutivos y los equipos de TI puedan tomar decisiones bien informadas y realizar las modificaciones necesarias cuando sea necesario, manteniendo al mismo tiempo el proyecto en buena forma. Un enfoque colaborativo que garantice la alineación entre los ejecutivos y los equipos de TI ayudará a las organizaciones a priorizar y ejecutar proyectos de modernización que cosechen el máximo beneficio.Miten Marfatia es el fundador y director ejecutivo de EvolveWare, un líder global en la automatización de la documentación, el análisis y la modernización de aplicaciones de software.—New Tech Forum ofrece un lugar para que los líderes tecnológicos, incluidos proveedores y otros contribuyentes externos, exploren y discutir la tecnología empresarial emergente con una profundidad y amplitud sin precedentes. La selección es subjetiva y se basa en nuestra elección de las tecnologías que creemos que son importantes y de mayor interés para los lectores de InfoWorld. InfoWorld no acepta garantías de marketing para su publicación y se reserva el derecho de editar todo el contenido aportado. Envíe todas sus consultas a doug_dineley@foundryco.com. Copyright © 2024 IDG Communications, Inc.

Source link