El flujo y el reflujo de las cadenas de suministro internacionales están lejos de ser nuevas, con las grandes iglesias medievales de los Cotswolds en parte pagados por las exportaciones de lana a la Europa continental, siglos antes de que el área se hiciera famosa por organizar vicepresidentes estadounidenses. Los niveles de importaciones y exportaciones aumentaron en todo el mundo durante el siglo XIX y hasta el XX durante la primera ola de globalización, hasta que dos guerras mundiales y una depresión arrastraron los niveles de los de un siglo antes. Después de la guerra, la segunda ola de la globalización vio un triplicado en el comercio de mercancías, en términos generales, el valor total de las importaciones y las exportaciones de bienes, del 17% del producto interno bruto (PIB) global en 1962 a 51.5% en 2008, según datos del Banco Mundial. Este fue el año después de que Apple lanzó el iPhone, un ejemplo de fabricación globalizada con la compañía que actualmente enumera proveedores en 29 países en tres continentes. Pero 2008 fue el año de la crisis financiera mundial que vio el colapso de bancos, incluidos Lehman Brothers. El comercio de mercancías cayó bruscamente en 2009 y ha zigzaggged de lado desde entonces, manteniéndose por debajo del 50% del PIB global. El comercio internacional de bienes ha sido afectado por una cosa tras otra: la erupción del volcán Eyjafjallaekull de Islandia en 2010, el voto del Reino Unido para abandonar la UE en 2016, la pandemia covid de 2020, el bloqueo del Canal de Suez en 2021 y la invasión de Rusia de Ukraine en 2022. La erupción de Eyjafjallakull de 2010 proporcionó un ejemplo temprano, ya que su penacho de polvo conectó a los aviones utilizados por, entre otros, los cultivadores de flores de Kenia para llegar a los mercados europeos. Una década después, la escasez de todo, desde equipos de producción personal hasta papel higiénico durante la pandemia Covid-19, destacó cómo podrían romperse las cadenas de suministro. La globalización «probablemente había ido un paso demasiado lejos», dice Emile Naus, un socio con sede en el Reino Unido de la consultora con sede en Amsterdam Bearingpoint y anteriormente Jefe de Estrategia de Logística para el Minorista Marks y Spencer. Ha significado que las empresas que dependen de proveedores del otro lado del mundo entregan bienes a tiempo con poco margen de error. «Si algo sale mal, las implicaciones son grandes. Hemos construido cadenas de suministro que son bastante frágiles», agrega Naus, que sabe de un fabricante de alimentos que ejecuta dos sitios de producción de respaldo, que agregan costos en comparación con operar únicamente desde su sitio principal, porque se preocupa que un cierre en ese sitio principal podría ponerlo en el negocio. Además de eventos específicos, el cambio de empleos de fabricación a China y otros países de menor costo contribuyó a países previamente industrializados que aumentan las barreras al comercio internacional después de décadas de reducirlos. «Es muy fácil señalar a los Estados Unidos con sus aranceles, pero es solo un ejemplo», dice Naus. «Se podría argumentar que los cambios Brexit en el Reino Unido y las restricciones comerciales en Asia son parte de lo mismo». El cambio climático está creando más problemas cambiando donde se pueden cultivar algunos cultivos e interrumpir el envío a través de sequías. Richard Howells, vicepresidente de gestión de soluciones en el proveedor de software de planificación de recursos empresariales alemanes SAP, está de acuerdo: «Las tarifas, las políticas comerciales cambiantes y los conflictos regionales son diferentes formas de interrupción. Los aranceles son los últimos, pero parece ser interminable». Él dice que la escasez y los requisitos laborales para mejorar la sostenibilidad en algunos países, incluidos los crecientes requisitos para publicar datos sobre las emisiones de gases de efecto invernadero por parte de proveedores y clientes, se suman a los desafíos. Al acelerar las compañías de la cadena de suministro han respondido haciendo las cosas más rápido. «A medida que la velocidad del reloj de la cadena de suministro se ha vuelto más rápida, hemos pasado de tomar decisiones de planificación mensuales a decisiones de planificación diaria y en algunos casos en algunos casos», dice Howells, quien ha trabajado en cadenas de suministro durante más de 35 años. Él dice que un cliente de SAP, un fabricante de tragaluces, inicialmente pensó que las personas tendría poco interés en las mejoras en el hogar al comienzo de la pandemia y, por lo tanto, planeaban en consecuencia. Pero lo contrario era cierto, con una mayor demanda de las personas que buscan alegrar sus nuevas oficinas en el hogar, lo que hace que la compañía ajuste la planificación y la fabricación casi a diario. Agrega que las redes sociales y los influencers proporcionan una razón continua para tener la capacidad de hacer cambios rápidamente: «Un tweet de una celebridad podría desencadenar ese aumento de la demanda». Howells dice que los proveedores de software, incluido SAP, han admitido esta aceleración durante varios años al mejorar la integración entre las aplicaciones de software, pasar a la computación en la nube y aumentar el uso de inteligencia artificial (IA). Él presenta un podcast en el futuro de las cadenas de suministro: «No superamos un episodio sin mencionar la IA. Debería tocar una campana cada vez que alguien lo menciona. Es un cambio de juego para la cadena de suministro y para las empresas en general». Además de aumentar el ritmo de pronóstico, las empresas están utilizando mayores capacidades analíticas impulsadas por la IA para ampliar su alcance. Por ejemplo, en lugar de hacer un solo pronóstico, algunos ahora emprenden una planificación de escenarios, como modelar los impactos de los cambios de aranceles estadounidenses planificados y luego tomar decisiones para mitigarlos. Howells dice que esto puede llevar a las empresas a cambiar de proveedor, mover el inventario y comprar cosas antes, aunque necesitan la capacidad de reconsiderar si las cosas cambian nuevamente o cuándo: «Es un entorno continuo en evolución y debe tener sistemas comerciales y tecnología que pueda ayudarlo a predecir, reaccionar y responder a esas cosas». Rohit Tripathi, vicepresidente de la industria de la plataforma de planificación de la cadena de suministro con sede en Finlandia, Relex, dice que un importador podría reaccionar ante los cambios arancelarios estadounidenses al cambiar a los EE. UU. Pero además de reaccionar a eventos específicos, tales interrupciones están causando que los clientes remodelen las cadenas de suministro de forma permanente. En lugar de «deslocalizar» a donde sea el mundo más barato, muchos están explorando el «figmshoring», una preferencia por los países políticamente amigables y la regionalización o el «cierre de la cercanía», donde las empresas acortan las cadenas de suministro. Este último puede acortar los tiempos de entrega, hacer que una empresa responda más a los cambios en la demanda, así como a reducir los costos de transporte, menores riesgos de interrupción de problemas de transporte, como un canal bloqueado y cortar las emisiones de gases de efecto invernadero. «Las empresas en general están cambiando de un modelo justo a tiempo a un modelo justo en el caso», dice Tripathi. «Lo que eso significa es que la optimización extrema del inventario y la cadena de suministro está quedando en segundo plano para construir en la capacidad de lidiar con las cosas justas». La tecnología puede ayudar a apoyar dicha regionalización. El fabricante de materiales de construcción alemán Knauf enfrenta la competencia tanto en el costo como en la disponibilidad, como si rechazara un pedido, es probable que un rival lo acepte y sus clientes exigan confiabilidad, ya que los retrasos pueden detener el trabajo de construcción. «Necesitan poder responder la pregunta, ‘¿Puedo tener algún producto?’ Y diga de manera confiable que sí con una cita mejor que su competencia «, dice Simon Bowes, vicepresidente corporativo europeo para la estrategia de la industria de fabricación en el proveedor de software de cadena de suministro con sede en US Blue Yonder. También debe hacer frente a los costos de transporte relativamente altos para algunos productos, lo que significa que no tiene sentido económico que cumpla con las órdenes moviéndolas entre los continentes. Knauf está trabajando con Blue Yonder para automatizar el 80% de los pedidos para 2032 y administrar su cadena de suministro con mayor precisión. La buena tecnología de la cadena de suministro también permite a las empresas lanzar productos estacionales o a corto plazo. Bowes dice que se necesitan al mínimo tres ciclos de datos para confirmar que una tendencia no es solo un error, por lo que si planean cada mes, «eso lo hace tres meses antes de detectar una tendencia y se ha perdido el verano». La cervecera holandesa Heineken quería la capacidad de lanzar nuevos productos a corto plazo y responder a los cambios en la demanda sin aumentar los desechos a través de acciones perecederas por escrito o descuento. Bowes dice que utiliza las capacidades de aprendizaje automático de Blue Yonder para analizar más datos con más frecuencia de lo que sería realista, al tiempo que evalúa la importancia cambiante del clima, los precios y las promociones de la competencia para cada producto. AI: La capacidad de Generation and Agentic Machine Learning para detectar tendencias significa que muchas compañías ya usan este tipo de IA en la planificación. Blue Yonder también ve roles para la IA generativa, que incluye dejar que los usuarios hagan preguntas y obtener respuestas en un lenguaje normal, así como resumir grandes cantidades de datos. «Un gerente de almacén que regresa después del fin de semana generalmente pasa el primer día poniéndose al día con lo que ha sucedido. Vemos el papel de la IA generativa y particularmente los agentes para resumir toda esa información para usted rápidamente», dice Bowes, y agrega que esto podría ayudar a las personas a entrar en el trabajo de la cadena de suministro que carecen de experiencia de datos sin procesar. La IA también podría proponer soluciones a problemas, como enumerar los portadores alternativos a uno que ve tiene un rendimiento inferior. Además de Blue Yonder, tanto Relex como SAP están buscando este enfoque de IA de agente, con Girteka Group, una compañía de camiones con sede en Lituania, utilizando el copiloto de Joule AI de SAP para la optimización de rutas para ahorrar dinero y reducir las emisiones de gases de efecto invernadero. Sin embargo, Bowes cree que es poco probable que AI automatice por completo el trabajo de la cadena de suministro. «Necesitamos a los humanos que entiendan lo que la IA está haciendo por ellos como un medio para ayudarlos a atacar algunos procesos, para que puedan tomar sus decisiones ellos mismos», dice. «Gran parte de lo que la gente hace en el proceso de la cadena de suministro hoy sigue siendo pescar». Emile Naus de BearingPoint es cauteloso sobre el uso de IA generativa en el análisis de datos de la cadena de suministro. «Poner en el lugar correcto, es muy útil», dice. «Donde la gente habla de ello en un sentido de la cadena de suministro, a menudo está fuera de lugar. Es casi como si hubiéramos inventado un nuevo martillo y cada problema parece una uña». El trabajo requiere el uso de la optimización y la comprensión estadística donde los modelos generativos de lenguaje IA «no son particularmente fuertes», dice, y agrega que el aprendizaje automático clásico está mejor ubicado para hacerlo. «Es un enfoque analítico mucho más duro y matemático». En términos más generales, Naus dice que las empresas deben considerar los datos y la cultura, así como la tecnología cuando trabajan para mejorar sus cadenas de suministro. En los datos, dice que es una cosa recopilar datos de buena calidad de su propia organización, pero otra muy distinta extraerlo de los proveedores, y que ni siquiera quieran identificar a sus propios proveedores. En la cultura, las técnicas como el análisis de decisiones secuenciales que reemplazan los pronósticos únicos con probabilidades asignadas para posibles resultados pueden ser muy poderosos, pero difíciles de aceptar para algunas personas. «Requiere que tengas una mentalidad diferente», dice Naus. «Muchas empresas tienen pronósticos durante los próximos años. Esto casi es decir: ‘No sé cuál es el pronóstico correcto’, lo cual es bastante contradictorio pero es mucho más realista».