En algún nivel, cada líder de ingeniería sabe que la estrategia es importante. Y, sin embargo, muchos equipos permanecen atrapados en los ciclos reactivos, tambaleándose de crisis a crisis, sin atar desde una dirección clara. Esta desconexión entre reconocer la importancia de la estrategia y practicar bien la estrategia fue en el corazón de la hora del CTO del 23 de junio de O’Reilly, donde el anfitrión Peter Bell se sentó con el reconocido líder de ingeniería y autor más vendido Larson. Juntos, exploraron cómo la toma de decisiones deliberada y estructurada puede transformar a los equipos de ingeniería de los solucionadores de problemas reactivos en equipos que se construyen con intención. Larson fue claro desde el principio que la estrategia no es una elevada abstracción. La estrategia es simplemente el acto de tomar decisiones de una manera visible, responsable, mejorable y repetible. Cuando la estrategia es explícita, les da a los equipos el contexto que necesitan para alinearse, en desacuerdo productivamente y mejorar con el tiempo. Ayuda a las organizaciones a evitar que las decisiones críticas permanezcan ocultas o ad hoc y, en cambio, aclaren las prioridades, las compensaciones y los objetivos. Tal claridad no solo mejora los resultados, sino que también ayuda a los nuevos empleados y equipos a comprender por qué las cosas se hacen de la manera que están. Para aquellos que afirman que su organización carece de una estrategia, Larson era firme: tienen una, solo es indocumentado, implícito o disperso entre conversaciones con líderes de larga data. El verdadero desafío para los líderes de ingeniería es hacer que esa estrategia sea visible, legible y procesable en toda la organización. Para ayudar con el trabajo de estrategia práctica, Larson compartió ejemplos de varias herramientas que ha utilizado para construir y probar la estrategia. Lo más accesible fue la prueba de estrategia: en lugar de forzar el cumplimiento, los líderes deben investigar y probar cuidadosamente por qué las personas no están adoptando un nuevo enfoque. El incumplimiento es a menudo un diagnóstico de una estrategia defectuosa, no un desafío directo. También compartió cómo ha utilizado el modelado de sistemas y el mapeo de Wardley para planificar migraciones complejas y cambios organizacionales, desde la infraestructura de escala en Uber hasta la planificación de la IA y la estrategia de datos en calma e impronta. Uno de los conclusiones clave del evento fue que el pensamiento estratégico no es solo para los ejecutivos de suite C. También es una habilidad esencial para directores y líderes superiores que buscan tener un impacto significativo. Sin embargo, para que estos líderes se involucren productivamente en el trabajo de estrategia, debe haber claridad estratégica en la parte superior. Sin él, lo que es posible y cómo pueden contribuir otros no está claro. Los marcos y las herramientas compartidas en esta sesión proporcionaron puntos de partida concretos para los líderes en todos los niveles que están listos para dejar de esperar la estrategia y comenzar a crearlo. Para aquellos que desean profundizar en la creación e implementar la estrategia de ingeniería, el próximo libro de Larson con O’Reilly se centra en la estrategia de ingeniería, completos con estudios de casos y herramientas. Lea los dos primeros capítulos de la estrategia de ingeniería de artesanía, ahora en el lanzamiento temprano en O’Reilly. Y marque sus calendarios para nuestro próximo evento de liderazgo: Liderazgo tecnológico Martes: Sistemas Essentials con Diana Montalion y Lena Reinhard, donde exploraremos cómo el pensamiento de los sistemas puede ayudar a los líderes a comprender y navegar mejor por la complejidad organizacional.
Deja una respuesta