PublicidadEn administración de empresas y marketing, el valor del cliente es la contribución de un cliente evaluada por el proveedor al logro de los objetivos comerciales del proveedor. No todos los clientes son rentables para una empresa. Cada empresa tiene un cierto número de clientes para quienes gasta más costos en mantener relaciones de lo que gana en contribución a las ganancias. La Gestión de Relaciones con el Cliente (CRM) tiene como objetivo mejorar esta situación. Esto incluye la evaluación de los clientes (evaluación de los clientes según su potencial, que puede ser aprovechado por la empresa), así como las actividades de marketing o, en su caso, desmarketing resultantes. Determinación del valor para el cliente Hay varias formas de determinar el valor para el cliente: Valor de vida del cliente (CLV), que estima la rentabilidad de un cliente en términos de su valor actual neto para cada período de la relación comercial. El CLV es, por lo tanto, una consideración económica de la vida útil del cliente. Análisis RFM, en el que los clientes se dividen en grupos o segmentos objetivo en función de varios criterios (actualidad, frecuencia, valor monetario). RFM muestra qué grupos de clientes son especialmente rentables y para qué clientes determinadas campañas u ofertas de marketing merecen menos la pena. Contabilidad del margen de contribución del cliente, en la que los ingresos y gastos se compensan entre sí para cada cliente con el fin de obtener los excedentes por relación con el cliente. ABC Análisis de clientes, en el que se clasifican los clientes según su facturación y/o margen de contribución. Modelo de scoring en el que todas las transacciones con un cliente se ponderan y evalúan con puntos positivos o negativos. Para la clasificación de los clientes se utiliza el valor ponderado en puntos. Cartera de clientes Todas estas clasificaciones tienen como objetivo aplicar una estrategia diferenciada de relación con el cliente para contrarrestar el trato al cliente según el principio de la regadera. Por motivos de costes, sólo los clientes más rentables reciben un soporte elaborado. En el caso de clientes no rentables, los costes se reducen. Centrarse en la rentabilidad del cliente tiene la ventaja de adoptar una perspectiva a largo plazo. Los gastos de atención al cliente son inversiones que deben generar rendimientos a largo plazo. Cartera de clientes El enfoque de cartera desarrollado en el sector financiero supone que las diversas opciones de inversión se mezclan de tal manera que existe un equilibrio entre beneficio y riesgo. Desde los años setenta del siglo pasado, este enfoque también se ha utilizado en la planificación estratégica corporativa y de marketing. En términos de valor para el cliente, esto significa que los fondos invertidos en cada cliente deben estar en equilibrio con su potencial de ganancias. Se pueden distinguir los siguientes cuatro grupos de clientes: Estrellas: estos clientes obtienen un gran valor de los productos y/o servicios de la empresa. Por otro lado, son muy valiosos para la empresa ya que proporcionan altos márgenes de contribución y una fidelidad duradera de los clientes. Ésta es una situación clásica en la que todos ganan. Este grupo de clientes es el más atractivo para la empresa. Perros pobres: estos clientes obtienen pocos beneficios de los productos o servicios de la empresa y tienen poco valor para la empresa. Si no es posible convertirlos en clientes más rentables, se deben reducir las inversiones en este grupo de clientes. Signo de interrogación: Representan un alto valor para la empresa, pero obtienen pocos beneficios de sus productos o servicios. Pueden ser, por ejemplo, clientes antiguos que permanecen en la empresa principalmente por costumbre. La relación con estos clientes se ve comprometida por las acciones de los competidores, ya que la empresa no los atiende de manera óptima. Para este grupo de clientes, se debe considerar productos o servicios mejorados, así como beneficios adicionales y actividades similares. Oportunidades: obtienen un alto valor de los productos o servicios de la empresa, pero tienen poco valor para la empresa. Se trata, por ejemplo, de grandes empresas que imponen grandes descuentos. Básicamente, se deberían aumentar los precios para este grupo de clientes o reducir el nivel de servicio. Sin embargo, la evaluación de dichos clientes también debe tener en cuenta los efectos indirectos que pueden surgir de su transición a la competencia. Análisis del potencial del cliente Mediante el análisis del potencial del cliente se evalúan las oportunidades futuras de cada uno de los clientes para obtener indicaciones para el tratamiento diferenciado de estos clientes. Para ello no basta con tener en cuenta los datos de la propia contabilidad de la empresa, como por ejemplo las ventas, los pedidos entrantes o los márgenes de contribución. Tamaño y crecimiento de la empresa del cliente Situación competitiva de la gestión del cliente Influencias macroeconómicas, como por ejemplo dependencia cíclica

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