El 10 de septiembre, en el Gartner IT Symposium/Xpo celebrado en Australia, el vicepresidente y analista de Gartner, Daniel Sánchez-Reina, dijo que la tasa de éxito de los proyectos de TI se puede mejorar al empoderar a los líderes de las unidades de negocios para que se conviertan en innovadores tecnológicos. Según explicó, los CIO de Australia han tenido históricamente dificultades para cumplir los objetivos: solo el 48 % de los proyectos digitales cumplen o superan sus objetivos en la actualidad. Sin embargo, una cohorte de CIO de alto rendimiento está logrando una tasa de éxito mucho mayor, ya que el 71 % de sus proyectos alcanzan sus objetivos. «Esta distancia es enorme», dijo Sánchez-Reina. «Y estamos hablando de iniciativas digitales de toda la empresa». VER: Adopte la IA a su propio ritmo, dice Gartner a los líderes de TI australianos Dijo a los delegados en Australia que es posible que cualquier CIO contribuya a esta «vanguardia digital» e impulse las tasas de éxito de las iniciativas digitales al ser copropietario de futuras iniciativas digitales con los jefes de las empresas. Copropiedad de proyectos digitales con líderes empresariales Gartner comparó los resultados del estudio global más grande de 3.100 CIO con los resultados de la encuesta a los directores de experiencia, que Sánchez-Reina definió como líderes de negocios, funciones corporativas o agencias. Los resultados mostraron que los líderes de TI superaron «la maldición del éxito aleatorio» al «copropiedad» de proyectos digitales. «Copropiedad significa una parte justa e igual de la responsabilidad, una parte justa e igual de la rendición de cuentas, una parte justa e igual de la participación», explicó Sánchez-Reina. En estas exitosas organizaciones de «vanguardia digital», estos CXO o líderes empresariales: Copropiedad de la entrega digital con los CIO de principio a fin. Asignan un 70% más de personal del área empresarial al trabajo tecnológico durante al menos una parte de su tiempo. Sánchez-Reina dijo que este no era un caso de «TI en la sombra». En cambio, los líderes empresariales estaban siendo asesorados en iniciativas digitales por los CIO y dependían de la participación central de los CIO para lograr su propio éxito. «No hay éxito de CXO en lo digital sin éxito de CIO, y viceversa», dijo. Más cobertura de Australia 4 pasos para reducir el riesgo de fracaso de un proyecto digital Los CIO deberían considerar cuatro estrategias efectivas para aumentar las tasas de éxito de los proyectos de TI, según Sánchez-Reina: 1. Proporcionar plataformas fáciles de usar para las unidades de negocio Los mejores CIO están invirtiendo en tecnologías como la ciberseguridad, la IA, la nube y la hiperautomatización para las áreas de negocio, así como para TI. Estas tecnologías permiten a los productores de tecnología potenciales o actuales acceder y utilizar más fácilmente las plataformas digitales, al mismo tiempo que aprovechan el talento digital distribuido, como los trabajadores más jóvenes, en las áreas de negocio. VER: Las 10 principales tendencias tecnológicas estratégicas para 2025 «¿Sabes que la Generación Z puede crear una página de destino utilizando cualquier software en el que los capacites en un abrir y cerrar de ojos?», preguntó Sánchez-Reina. «Pero no se trata solo de la Generación Z. Piensa en las personas que dominan al máximo la explotación de la inteligencia empresarial: son candidatos perfectos para desarrollar capacidades analíticas más complejas». 2. Impulsar la conciencia arquitectónica de los líderes empresariales Los CIO a la vanguardia digital están activos en la enseñanza de áreas de negocio más allá de TI sobre lo que Sánchez-Reina llamó los «pilares de la entrega digital». Esto incluye aspectos de lo que normalmente se consideraría un rol de TI, incluyendo la gestión de proveedores de tecnología, la comprensión de los costos de la tecnología y los impactos de la ciberseguridad. En contraste con lo que los CIO podrían creer, enfatizó que no es «demasiado tecnológico». «Cuanto más hagas crecer a los CXO de vanguardia digital, más querrán que les des consejos sobre cuestiones arquitectónicas como, por ejemplo, la gestión de proveedores», explicó Sánchez-Reina. «Lo quieren 1,6 veces más que el resto de CXO». 3. Fomentar líderes de innovación en todas las áreas de negocio Sánchez-Reina instó a los CIO a facilitar que las áreas de negocio detecten, incuben y escalen la innovación en 2025. Dijo que las principales tecnologías que los CIO han implementado o están a punto de implementar, como las plataformas de IA generativa de bajo código/sin código, proporcionan una base para tales esfuerzos de innovación en las áreas de negocio. Según los datos de Gartner, solo el 18% de los CIO dicen que están haciendo esto a nivel global. Sin embargo, Sánchez-Reina señaló que a medida que se desarrollen más líderes empresariales digitales, buscarán cada vez más la ayuda de los CIO para identificar oportunidades de innovación, respaldar casos de uso de IA y convertirse ellos mismos en líderes de innovación. 4. Apoyar a los líderes empresariales en la planificación de habilidades digitales Cada vez más CIO a la vanguardia digital extienden la planificación del desarrollo de habilidades digitales más allá de los límites de TI. Los datos de Gartner muestran que actualmente dos tercios de esta cohorte líder de CIO están ayudando a las áreas comerciales a pronosticar las necesidades de habilidades digitales, en comparación con solo el 16% del resto de CIO globales. Los CIO están ayudando a las unidades de negocios con la planificación y el desarrollo de habilidades en tecnologías que son relevantes para sus áreas, liderazgo digital, creación de comunidades de práctica o IA. «Cuanto más haga crecer a los CXO de vanguardia digital, más querrán que ayude a su personal a desarrollar habilidades técnicas», dijo Sánchez-Reina. Los CIO ofrecen más iniciativas digitales y disfrutan más de su trabajo Hay buenas noticias para los CIO que se esfuercen por trabajar con los líderes empresariales en 2025. Los CIO preocupados por las iniciativas empresariales estratégicas en su cartera de pedidos podrían acabar acelerando el tiempo de comercialización y el valor, según Sánchez-Reina, lo que es una preocupación clave para sus directores ejecutivos. Los CIO de esta cohorte líder también son más optimistas sobre su papel y lo disfrutan más. Es menos probable que busquen otros trabajos, señaló, y es más probable que recomienden una carrera de CIO como una opción para amigos o familiares.
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El gobierno australiano ve el valor de la IA generativa en los gobiernos locales, estatales y federales. Sin embargo, las restricciones de gasto inusualmente largas y las preocupaciones sobre los desastres de la automatización están frenando la adopción de la IA, al menos en términos de soluciones orientadas a los ciudadanos. Según una encuesta de Gartner entre CIO de los gobiernos de APAC (con Australia justo en el medio de la tendencia), la IA/aprendizaje automático y la IA generativa son las dos mayores prioridades que se implementarán para 2026 (Figura A). Y, sin embargo, otras presiones están haciendo que las agencias gubernamentales duden en adoptar la IA en áreas que el gobierno australiano considera de importancia crítica. Figura A: Las tecnologías que los CIO de los gobiernos de APAC esperan implementar para 2026. Imagen: Gartner Por ejemplo, si bien la investigación de Gartner muestra que el 84% de los CIO consideran que la inversión para sobresalir en la experiencia del ciudadano es una prioridad máxima (Figura B), menos del 25% de las organizaciones gubernamentales tendrán servicios generativos de cara al ciudadano habilitados por IA para 2027. Figura B: Las tres principales prioridades de las agencias gubernamentales de APAC. Imagen: Gartner La desconexión del gobierno australiano entre el deseo de implementar la IA y la capacidad de lograr resultados Como dijo Dean Lacheca, vicepresidente y analista de Gartner, en una entrevista con TechRepublic, existe escepticismo público en torno a los grandes modelos públicos de aprendizaje, con preocupaciones sobre la privacidad, la seguridad y la preparación de los datos. impactando la velocidad de adopción de la IA. Este es un tema particularmente delicado en Australia, donde la automatización, incluida la IA, dentro de los servicios gubernamentales ha causado daños materiales. En consecuencia, existe una desconfianza inherente hacia cualquier aplicación que se considere que automatiza las interacciones con los ciudadanos en todo el gobierno. Lo más notable es que, si bien no fue una aplicación de la IA, el escándalo de la “Robodeuda” que afectó tan significativamente a los australianos dio lugar a una Comisión Real tras un cambio de gobierno. La automatización que estuvo en el centro de esa controversia ha hecho que muchas agencias gubernamentales duden en anunciar al público que están explorando el uso de la IA. «Esa asociación con la automatización no se expresa abiertamente, pero el sentimiento subyacente es que las agencias gubernamentales son conscientes de que hay mucho riesgo para su reputación si se equivocan», dijo Lacheca. «Existe cierta frustración a nivel ejecutivo sobre por qué no pueden avanzar más rápido en el espacio de la IA, pero hay validez en el enfoque conservador de los primeros pasos y en pensar completamente en los casos de uso». Los presupuestos ajustados también tienen un impacto en la adopción de IA por parte del gobierno australiano. Este conservadurismo se ve agravado aún más por la prolongada austeridad en el gasto gubernamental en TI, que según Lacheca está impactando los tipos de proyectos que están recibiendo luz verde. Se comprende la necesidad de inversión, dijo, pero los líderes que dan luz verde a los proyectos se centran totalmente en la productividad, la eficacia y un rápido retorno de la inversión. Dado que la IA es un área nueva para muchos CIO y sus equipos en el gobierno, y que la IA requiere transformación y nuevos enfoques de la tecnología, encontrar y luego articular los proyectos adecuados que puedan entregarse rápidamente puede ser un desafío. “Debido a que los objetivos de los proyectos tienden a ser relativamente modestos, en la búsqueda de un rápido retorno de la inversión, también existe una parte educativa que los equipos de TI deben realizar con el ejecutivo”, dijo Lacheca. “A menudo escuchamos elementos de frustración como ‘mi hijo adolescente está en casa usando ChatGPT, ¿por qué nos complicas más las cosas?’ «Por lo tanto, gestionar las expectativas de lo que se puede lograr con la tecnología, dado el enfoque en objetivos inmediatos, y superar las dudas en torno a los servicios de cara al ciudadano es parte del proceso con la adopción gubernamental de la IA en este momento». Más cobertura de Australia La solución de Gartner: centrarse primero en entregar aplicaciones internas Según Gartner, la solución a estos desafíos con la adopción de IA es comenzar entregando aplicaciones que no estén orientadas a los ciudadanos pero que puedan respaldar ganancias de productividad dentro de la organización interna. La fruta “mañana” permite a las agencias y departamentos gubernamentales evitar los riesgos percibidos asociados con la IA en los servicios orientados a los ciudadanos, al tiempo que desarrollan los conocimientos y habilidades críticos que se necesitan para desarrollar estrategias de IA más ambiciosas. Las agencias también deben generar confianza y mitigar los riesgos asociados mediante el establecimiento de marcos transparentes de gobernanza y garantía de la IA para las capacidades de IA desarrolladas y adquiridas internamente, añade la guía de Gartner. «Hay mucho que las organizaciones gubernamentales deben hacer para dar pasos hacia la IA», dijo Lacheca. “Para un caso de uso, por ejemplo, una agencia podría querer resumir un conjunto de datos, pero esos datos contienen información personal y tal vez no tengan las etiquetas de metadatos correctas. Quizás quieran analizar eso. “Otros buscan soluciones en la nube donde los datos nunca abandonan su mundo, y otros buscan el enfoque de ‘vidrieras’ que garantizará un nivel de ofuscación de los datos al salir como estrategia para proteger la privacidad. Hay mucha madurez arquitectónica en la forma en que se implementan las estrategias de IA, por lo que las organizaciones deberían buscar desarrollar estas capacidades antes de aplicarlas a implementaciones públicas”, añadió. Cómo deberían buscar los socios para involucrar al gobierno de Australia en materia de IA Estas tensiones internas también afectarán a los socios de las agencias del gobierno australiano. Hay apetito por la IA, pero lograr un paso decisivo y ayudar a implementar soluciones significa comprender que la austeridad en los presupuestos gubernamentales es inusualmente prolongada y que el conservadurismo sobre las posibles consecuencias es más sensible de lo que podría ser el caso en otros sectores. «Los próximos pasos que el gobierno podría tomar probablemente serán mucho más lentos que los de algunas de sus contrapartes comerciales, porque su apetito por el riesgo tiene que ser diferente», dijo Lacheca. Para los profesionales de TI que trabajan en y en asociación con agencias gubernamentales, las recomendaciones de Gartner sobre cómo dar un paso adelante con la IA se reducen a poder demostrar un rápido retorno de la inversión con un riesgo mínimo para los datos públicos y las interacciones. Los socios que puedan lograrlo estarán en una posición sólida cuando el gobierno comience a acelerar la adopción para cumplir sus ambiciones a largo plazo.
Considere tres mejores prácticas al utilizar tecnología emergente para lograr resultados comerciales
Es un gran momento para ser CIO. Las empresas nunca han estado tan centradas en utilizar la tecnología para impulsar el crecimiento. Y la tecnología nunca ha sido tan accesible. La variedad de opciones tecnológicas y métodos de entrega más rápidos (gracias, nube) han simplificado el proceso de identificación, compra e implementación de tecnología y servicios. La IA generativa es sólo un ejemplo (por supuesto, uno grande) de esto. Pero si bien el creciente interés de los socios comerciales en tecnologías nuevas y emergentes es emocionante, trae consigo cierto riesgo y podría cambiar la forma en que TI trabaja con sus socios comerciales. Comprender esos riesgos y guiar a los líderes empresariales sobre la mejor manera de abordarlos es fundamental para los CIO a la hora de dar forma a la asociación TI-empresa. Comprenda los riesgos de la tecnología emergente. ¿Alguna vez pensó que vería tanto interés en la IA? Lo que solía ser una tecnología compleja y misteriosa para el empleado promedio ahora aparece en las noticias de la noche y se menciona en casi todas las reuniones a las que asiste. La IA generativa ha hecho que la tecnología sea accesible y útil para una amplia variedad de roles empresariales, desde el director ejecutivo hasta toda la organización. Casi todas las funciones y roles pueden obtener algún beneficio de genAI. Según Forrester, el 89% de los tomadores de decisiones en IA dijeron que su organización se está expandiendo, experimentando o explorando el uso de genAI. Pero más allá de esos casos de uso aprobados, muchos trabajadores están usando ChatGPT u otras herramientas genAI no autorizadas en la oficina; de hecho, Forrester acuñó recientemente el término BYOAI para traer su propia IA y predice que el 60% de los trabajadores usarán su propia IA. propia IA para hacer su trabajo en 2024. Eso es mucha IA en la sombra, y genera preocupaciones tanto de privacidad como de marca (es decir, ¿qué están poniendo los empleados en esas herramientas genAI y qué propiedad intelectual podría estar perdiendo su empresa?). Desafortunadamente, la organización de TI no puede gestionar tecnología que desconoce. Y el aluvión de propuestas que todos recibimos de proveedores de tecnología y servicios puede provocar algo de esa IA en la sombra. Los proveedores suelen decir que tienen una solución tecnológica para un proceso específico, pero la realidad es que es posible que tengas que arreglar el proceso antes de poder aplicarle con éxito una solución tecnológica. Otro problema que puede surgir de esta tendencia es la superposición de funcionalidades, ya que cada una de las distintas plataformas de software proporciona su propia capacidad genAI. DESCARGAR: Esta política de TI paralela personalizable de TechRepublic Premium Al evaluar la tecnología emergente, debe haber un equilibrio. Quiere ser innovador y aprovechar al máximo las tecnologías adecuadas, pero evitar distraerse con el «síndrome del objeto brillante». Dado que aplicar la tecnología incorrecta a los procesos de negocios o casos de uso puede ser una desastrosa pérdida de tiempo y dinero, esto puede tener el efecto contrario al previsto: desacelerar la productividad, frustrar a los trabajadores y crear más deuda técnica. Y ahí es donde la organización de TI puede aportar valor real en el entorno actual. Utilice tres mejores prácticas cuando confíe en tecnología emergente para lograr resultados comerciales. A medida que se inicia más gasto en tecnología fuera de la organización de TI, está cambiando el papel tanto del CIO como de los equipos de TI. A medida que los CIO asumen el nuevo rol de asesores confiables de sus socios comerciales, los ayudan a comprender las tecnologías nuevas y emergentes y les brindan orientación sobre cómo pueden aprovechar mejor esas tecnologías para resolver desafíos comerciales reales. Esto culmina en tres mejores prácticas clave. 1. Vincular la tecnología a un caso de negocio Ya sea que se trate de un proyecto de tecnología iniciado fuera de TI o dentro de la organización de TI, la decisión debe comenzar con estas preguntas: ¿Qué problema de negocio estamos tratando de resolver? ¿Cuál es el caso de uso empresarial de esta tecnología? ¿Esta tecnología se alinea e impulsa nuestras iniciativas comerciales? Aquí es donde la alineación entre TI y el negocio es fundamental. Cuando la TI está alineada con el negocio en todos los niveles (comprendiendo sus objetivos y resultados deseados), el proceso de evaluación de la tecnología se vuelve más ágil y hay claridad sobre la elección correcta para cada caso de uso. Cuando la TI no está alineada con los objetivos comerciales o está menos comprometida con los socios comerciales, existe un mayor riesgo de implementar tecnología por la tecnología y acumular deuda técnica. 2. Alinear a los miembros de TI con funciones empresariales específicas ¿Cómo se puede pasar la “alineación empresarial y de TI” de una viñeta en una diapositiva a una acción en su organización? Para usar Forrester como ejemplo, alineamos a los miembros del equipo de TI con funciones comerciales específicas para que pudieran desarrollar experiencia en los objetivos de esa función y documentar procesos comerciales vitales. Cuando surge una discusión sobre evaluación de tecnología en esa función, es más probable que la empresa consulte con TI porque existe un mayor nivel de confianza y familiaridad entre las dos organizaciones. 3. Optimice el acceso a las estrategias con un enfoque de plan en una página El enfoque de plan en una página de Forrester es el mejor método de su clase para garantizar la alineación de la estrategia. Tener visibilidad directa de los objetivos más importantes para nuestros diversos socios comerciales nos permite alinear nuestro trabajo y presupuestos con esos objetivos. Sin ese nivel de visibilidad, existe el riesgo de que proyectos empresariales no priorizados absorban recursos y presupuestos de TI vitales. Conclusión En última instancia, si se llega a un punto en el que TI se convierte en un facilitador para que la empresa alcance sus objetivos más críticos, el riesgo de que la empresa se desvíe debido al síndrome del objeto brillante se vuelve mucho menor. Además, los líderes empresariales tendrán la confianza de consultar primero a TI y obtener sus comentarios antes de buscar soluciones tecnológicas emergentes. Mike Kasparian. Imagen: Forrester Este artículo fue escrito por Mike Kasparian, quien se desempeña como director de información en Forrester y lidera una organización de TI global que administra toda la tecnología empresarial interna. Es responsable de aprovechar la tecnología para impulsar la productividad y ofrecer valor empresarial, garantizar la seguridad de la red y los datos y optimizar las operaciones tecnológicas. Antes de ocupar este puesto, Mike ocupó varios puestos en la organización de Forrester durante los últimos 18 años, incluido el de vicepresidente de estrategia de tecnología empresarial y vicepresidente de productos para investigación y análisis. Mike también trabajó en operaciones y marketing de productos y formó parte del equipo que lanzó el negocio de consultoría de proyectos. Comenzó su carrera en Forrester en ventas trabajando con las cuentas globales más grandes de la empresa. Mike se graduó summa cum laude de la Universidad de Massachusetts, Amherst.