Este artículo tiene la postura cruzada del boletín de carreras de IEEE Spectrum. ¡Regístrese ahora para obtener consejos internos, asesoramiento de expertos y estrategias prácticas, escritas en asociación con la empresa de desarrollo profesional tecnológico Taro y entregado a su bandeja de entrada de forma gratuita! Durante mis primeros dos años trabajando en Meta, fui un ingeniero colaborador individual (IC). Luego, después de una revisión alentadora, mi gerente preguntó si comenzaría a administrar un equipo propio. Había recibido fuertes calificaciones de rendimiento y gané confianza entre mis colegas y el equipo de liderazgo, y el personal de la organización aumentaba constantemente cada año. Esta es la historia de origen estándar para los ingenieros que hacen la transición a la gerencia. Pero las habilidades requeridas para tener éxito como ingeniero y las que debe tener un gerente son significativamente diferentes. Los ingenieros fuertes tienen éxito a través de la rigurosa capacidad analítica y el trabajo profundo. Los gerentes fuertes (¡cuyo trabajo es decididamente no analítico!) Motivan y hacen crecer las carreras de las personas, al tiempo que están preparados para saltar a los problemas en cualquier momento. La motivación ideal para convertirse en gerente es simple: le importan las personas. La gerencia es inherentemente un trabajo orientado a las personas, lo que significa que los gerentes deben hacer crecer sus informes a través de comentarios positivos y constructivos. Un buen gerente se preocupa por descubrir la zona de genio de cada persona y luego asignar trabajo que mejor coincida con el perfil de ese ingeniero. El subproducto de esto es la capacidad de escalar el impacto, pero ese no debería ser el motivo principal. Una razón común, pero equivocada, para cambiar a la gerencia es ganar más dinero. Al menos dentro de las grandes empresas tecnológicas, los gerentes y los IC al mismo nivel se les paga la misma cantidad. De hecho, algunas compañías pagan menos a sus gerentes, simplemente para desalentar a los ingenieros mercenarios que optimizan por compensación en lugar de personas. Sin embargo, hay matices aquí que vale la pena llamar. En niveles más senior, los gerentes son promovidos a tasas más rápidas en comparación con los ICS. El impacto de un gerente se deriva en gran medida de su influencia en una organización, que incluye el número de personas en su cadena de informes. Un director con 50 ingenieros en su organización puede «reclamar crédito» efectivamente para las personas en su equipo. Por otro lado, un contribuyente individual a nivel de director debe producir una producción que tenga una escala similar de impacto a lo que los 50 ingenieros enviaron. Como puedes imaginar, esto es mucho más difícil. Las promociones de IC en estos niveles requieren un nivel de brillo técnico que es difícil de reproducir de manera confiable. Los administradores a menudo se promueven a medida que acumulan a más personas debajo de ellos. Este proceso puede ocurrir a través de reorganizaciones o salidas de los empleados, no necesariamente a través de las contribuciones únicas del gerente. El resultado es que los gerentes que se quedan lo suficiente cultivan naturalmente sus carreras. Empíricamente, esto es obvio en los datos. En una empresa como Meta o Google, hay muchos más gerentes de nivel VP que los ingenieros de IC del nivel equivalente. A largo plazo, por lo tanto, los gerentes ganan más dinero que los contribuyentes individuales. Esto no es necesariamente malo, pero debe reflexionar sobre sus incentivos y determinar qué lo hará cumplir más allá del dinero. Terminé diciendo que sí a la oportunidad de gestión que me ofrecieron, y estoy muy contento de haberlo hecho. Al igual que cualquier trabajo, había partes que me encantaron y las partes que no hice, y terminé volviendo a la escalera de IC dentro de un año. – Rahulnasa redujo a 4,000 empleados, ¿a dónde irán? La Agencia Espacial de los Estados Unidos está experimentando una gran «reducción en la fuerza», que incluye a unos 4.000 empleados que han tomado ofertas para dejar sus posiciones a través de un «programa de renuncia de renuncia». ¿A dónde irán los ex ingenieros de la NASA a continuación, y qué significa para futuras misiones? Lea más aquí. Lo que aprendí de un estudiante de ingeniería nigeriano Janky Dronea describe su experiencia como parte de un par de artículos sobre educación en ingeniería en África, desde la perspectiva de un estudiante y maestro. «Describen los desafíos que enfrentan y lo que ven como el camino hacia adelante para un continente que rebota con aspirantes a ingenieros, pero lamentablemente cortos sobre los recursos necesarios para una educación sólida», los fundadores de IEEE Spectrum, Harry Goldstein, escriben en una nota acompañante. Lea más aquí. En esta publicación invitada, el fundador y CEO de una compañía de nanotecnología de punto cuántico comparte las lecciones que ha aprendido y por qué el mérito científico solo no garantizará el éxito del mercado. Lea más aquí. De los artículos de su sitio, artículos relacionados con la web