Hablé con Heather MacDonald, consultora principal de capacitación tecnológica y plataforma de aprendizaje en línea Pluralsight, sobre cómo alinear el aprendizaje con los objetivos más amplios de una organización. JC: Heather, anteriormente fue vicepresidenta de estrategia en un banco mediano. ¿Qué trajo Pluralsight a su vida? HM: Estuve a cargo de la estrategia, la gestión del cambio, la comunicación interna, el compromiso de los empleados, las mujeres en la tecnología, la fuerza laboral del futuro y el análisis de datos para el equipo ejecutivo. Me preguntaba: ¿podría tomar todo lo que he aprendido y ver cómo se aplica en empresas más grandes? Vine a Pluralsight para hacer esto. Mi trayectoria profesional ha abarcado todo lo que hay bajo el sol: construcción y comercio minorista, restaurantes y organizaciones sin fines de lucro, empresas grandes y pequeñas. Esto me permitió identificar muchos patrones comunes en múltiples sectores. Además, quería hacer que los lugares de trabajo fueran más equitativos para que todos tuvieran las mismas oportunidades que yo. Empecé desde abajo. Mi primer trabajo fue como administrador de construcción para mi papá, quien no tenía presupuesto para contratar a un profesional de tiempo completo. A partir de ahí nunca dejé de aprender, nunca dejé de asumir responsabilidades y siempre estuve presente para no defraudar a las personas que me abrieron puertas. Sobre el papel, no soy el típico candidato para el trabajo que estoy haciendo. No tengo la educación, las certificaciones ni el tiempo en una empresa de consultoría de las Cuatro Grandes. Lo que sí tengo son décadas de experiencia vivida y creo que lo mismo puede aplicarse a muchas otras personas. También necesitan que se les abra esa primera puerta, y luego la comprensión de cómo abrirlas por sí mismos. Eso es lo que me propuse hacer en todas las estrategias y programas que creo. JC: Literalmente has vivido la experiencia del autodesarrollo y crecimiento; Esa expresión fue hecha para ti. ¿Cómo se traslada su trabajo a la práctica? ¿Son clientes individuales o es más amplio? HM: Trabajo principalmente con clientes individuales para cocrear la solución adecuada en función de la madurez de su programa y sus puntos débiles. Nos fijamos en cosas como: “¿Cuál es la estrategia para este cliente específico? ¿Qué esperan lograr, en términos de aprendizaje y desarrollo, y cómo se conecta eso con la estrategia empresarial? Luego, lo resumimos en pasos viables para apoyar el aprendizaje y el desarrollo de su gente. Parte de esto es compartir un liderazgo intelectual más amplio sobre cómo son estas estrategias y cómo son en la práctica. Esto podría consistir en escribir publicaciones en blogs, presentar en seminarios web u organizar talleres tanto a nivel local como global. Entonces parte del trabajo es revestimiento interno. Debido a que mi función abarca todo en Pluralsight (estoy colaborando con equipos de ventas, éxito del cliente, productos y otros), trabajamos juntos para encontrar la mejor solución para nuestros clientes y cómo ayudarlos a lograrla. JC: Tocaste el tema de discernir las mejores estrategias para ayudar a las personas. Creo firmemente en el síndrome del impostor. ¿Cómo se aborda llegar a una nueva empresa llena de gente inteligente? HM: Lo que me he dado cuenta en este trabajo es que no importa en qué industria trabajen o qué tan grandes sean, los problemas que enfrentan las personas son muy comunes y, a veces, evidentes. Si ha trabajado ampliamente en los negocios, podrá ver el panorama más amplio. El problema es que todo el mundo quiere una solución milagrosa. Quieren que Pluralsight solucione el 100% de sus problemas de la noche a la mañana. Eso no funcionará, así que tenemos que solucionarlo. Necesita dedicar tiempo a aprender sobre la organización para ayudarla a aprender y mejorar. Nunca quiero que me vean como un consultor que cree que sabe más y sólo da órdenes. Quiero acompañar a alguien en su viaje de transformación para asegurarme de que pueda tener éxito. Es como aprender a conducir. No le das las llaves de un Lamborghini a un chico de 16 años y le dices: «Buena suerte, diviértete y te veré en una hora». Necesitan aprender las cosas de los libros, luego ir al campo y conducir en un entorno controlado. Pero la gente quiere darte su Lamborghini y decirte: «Adelante, descubre toda mi empresa». Incluso si eres un gran conductor, no empiezas a conducir y entiendes que hay un problema con el alternador o que necesitas neumáticos nuevos. Sin embargo, en general vemos patrones que se repiten. Por ejemplo, todos hemos trabajado en lugares donde la estrategia de cambio comienza desde arriba y los ejecutivos y, a menudo, los líderes de alto nivel la entienden plenamente; están comprados. Pero llegas a las capas siete, ocho y nueve, y esas personas no tienen idea de por qué están aquí y por qué son importantes. “Soy sólo un engranaje en la rueda”, piensan, entonces, ¿cómo se les puede convencer para que realicen un cambio a nivel empresarial? Desde una perspectiva estratégica, se trata de dar un paso atrás y decir que si usted, como empresa, no está trabajando eficazmente en la gestión del cambio y las comunicaciones, nada de esto importa. Nunca llegarás a ninguna parte si no puedes comunicarte hacia abajo, hacia arriba y a lo ancho. Necesita crear el entorno y la seguridad para los cambios que su organización necesita realizar. Al ritmo del cambio y la evolución tecnológicos, ya no podemos esperar que una sola persona lo sepa todo. Tenemos que dar un paso atrás y decir que se trata más de aprendizaje colaborativo y en tiempo real y de garantizar que las personas puedan satisfacer las necesidades que tienen hoy. Ahí es donde entran en juego la tutoría y el apoyo de los profesionales. JC: A menudo, las nuevas organizaciones no han impartido la clase magistral de crecimiento empresarial; están aprendiendo en el acto. Mientras tanto, las empresas más grandes no pueden cambiar. Están aislados. Se trata menos de decirles cómo hacer las cosas que han estado haciendo durante 20 años y más de ayudarlos a comprender cómo alinearse con lo nuevo. Todos necesitamos ese material colaborativo y transformador. No aprendes la teoría y luego cambias de repente. JC: Darrel Kent, uno de nuestros analistas principales, dijo que cuando ayuda a organizaciones más nuevas, están aprendiendo viejos principios por primera vez. ¿Cómo se aborda eso? HM: No es culpa de los ejecutivos que llevan décadas en el negocio. Lo que funcionaba en aquel entonces era ir a la escuela, obtener un título, conseguir un trabajo, ascender y poder permitirse comprar la casa con la valla blanca, conducir un bonito coche y alimentar a su familia con un solo ingreso. Los ejecutivos de la industria tradicional, como los de banca, servicios públicos y telecomunicaciones, a veces sienten que lo que funcionó para ellos debería funcionar para todos y no entienden por qué la gente está presionando por más trabajo remoto y diferentes opciones de beneficios. Con todo lo que ha sucedido en nuestro mundo, estamos en una época en la que ese plan para el éxito profesional ya no funciona. Puedes conseguir un buen trabajo y aun así no poder comprar una casa, un coche o mantener una familia. Puedes ir a una escuela de primer nivel y aun así no conseguir un trabajo porque no tienes la experiencia. Tenemos que honrar el lugar donde han estado y reconocer que si queremos seguir siendo competitivos y crecer, debemos realizar cambios incrementales. No podemos esperar que todos los líderes ejecutivos comprendan cómo navegar en un entorno totalmente híbrido y remoto. Esto es un desafío para las personas que están acostumbradas a hacerlo de una manera porque antes les funcionaba. Entonces, ¿cómo apoyamos a la capa superior de ejecutivos y líderes para que aprendan las habilidades y capacidades que necesitan para seguir liderando empresas? Necesitamos dejar de lado los egos y los títulos y darnos cuenta de que todos estamos aprendiendo a través de esto. Necesitamos dar un paso atrás y descubrir colectivamente cómo será el mundo del trabajo en el futuro y, sinceramente, es probable que siga cambiando con el tiempo. Cualquiera que busque una forma estática de liderar se quedará atrás. JC: ¡Tengo que decir que estoy un poco decepcionado de que ya no sean viejos fumando cigarros y sentados en grandes sillas de cuero dictando cartas! Estaba deseando que llegara eso. HM: ¡Ja! Todavía me encuentro con personas que dicen: «¿Podrías enviarme esa agenda por fax?». No, puedes abrir el archivo adjunto. Es una página con tres viñetas. «Oh… ¿puedes imprimirlo?» No, hoy estamos salvando árboles. No es necesario guardar esta agenda en un archivador. JC: Dado que las soluciones rápidas no son una opción, ¿cómo se elabora una estrategia que funcione para tal variedad de personas? HM: A las personas que consideran nuestro servicio les digo que no somos consultores que les dicen que todo lo que están haciendo estuvo mal y luego desaparecen. Le ayudamos a comenzar a avanzar hacia sus objetivos de cambio transformacional. Por naturaleza, la transformación no ocurre de la noche a la mañana. Requiere tiempo, esfuerzo y evolución. Volvemos a lo básico y a la base de OK, estás intentando mejorar las habilidades de la fuerza laboral. La disparidad entre la persona menos técnica y la más técnica de su organización probablemente sea enorme. Entonces, ¿cómo lograr que todos estén en la misma página? No es lo mismo para todas las organizaciones, pero puedes descubrir qué se adaptará a la mayoría de las personas. Algunos, que tienen habilidades razonables y una cantidad decente de tiempo, pueden autoseleccionarse en un programa. Luego, descubre los valores atípicos, las personas que están muy por detrás o por delante. ¿Qué necesitan estar haciendo? Se necesitarán soluciones diferentes para ellos. En la capacitación en ciberseguridad, por ejemplo, tal vez los equipos de su almacén necesiten la mayor atención hoy porque alguien hizo clic en un correo electrónico de phishing y provocó una violación de datos. Es necesario pensar en cómo es la formación en ciberseguridad para las personas en un almacén. Lo que funciona como capacitación en ciberseguridad para personas en un entorno de oficina no será la forma más aplicable o efectiva de capacitar a personas en un almacén o que tienen roles que no están vinculados a un escritorio. Incluso si usted es razonablemente técnico en su función, eso no constituye protección. Tenemos que asegurarnos de que todos comprendan que un correo electrónico incorrecto podría acabar con toda su empresa. No queremos que la gente se asuste y se quede paralizada, pero queremos que tengan un sentido de conciencia lo suficientemente fuerte como para no hacer clic en algo que podría ser un enlace incorrecto. Incluso los profesionales de la ciberseguridad que están en la cima de su carrera y que han estado haciendo esto desde siempre tienen que adaptarse porque todo sigue cambiando. Los ataques que ocurrieron ayer no son los ataques que sucederán mañana. Hay una ansiedad constante de «¿Voy a ser la persona que extrañará lo que derribará a mi empresa?» Ese grupo necesita un nivel diferente de apoyo y compromiso en el desarrollo de habilidades tecnológicas para garantizar que no estemos agotando a las personas que necesitan estar bien descansadas y preparadas si las cosas salen mal. JC: Oh, esto resuena. Cuando solía realizar una capacitación sobre concientización sobre seguridad, intentábamos ayudar a la gente a pensar un poco más, por ejemplo, en dejar contraseñas en un Post-it. Aprender implica más que señalar a las personas un manual de capacitación. HM: Sí, efectivamente, es el modelo 70-20-10 para el aprendizaje. El 70% del aprendizaje debe ser práctico y experiencial, como laboratorios, rotaciones laborales y tareas exigentes. El 20% debería ser aprendizaje social como tutoría, comunidades de práctica, coaching o sistemas de compañeros. El último 10% es aprendizaje formal, videos, libros, cursos universitarios y certificaciones. El aprendizaje formal es bueno para adquirir conocimientos, pero no se traduce en sabiduría hasta que lo pones en práctica. Si no puedes contextualizar lo que has aprendido, eres inteligente con los libros. Con ese 70%, puedes llenar el vacío entre “aprendí algo” y “sé lo que esto significa en el contexto de mi función, mi negocio, la economía y el mundo que me rodea”. Es la diferencia entre aprender algo y incorporarlo a tu propia experiencia vivida. JC: ¡Muchas gracias, Heather! HM: Es un placer.

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