La retención de personal es actualmente un problema enorme para las empresas de todos los sectores, pero en ningún otro tanto ocurre en el sector tecnológico. Una encuesta online realizada por Gartner en febrero reveló que el 26,5% de todos los trabajadores tecnológicos están buscando activamente nuevos empleos, en comparación con una media intersectorial del 21%. Otro 46,6% también se describió como buscadores pasivos de empleo que están abiertos a ofertas. Según Janine Chidlow, directora general del proveedor de soluciones de talento Wilson HCG, uno de los medios más eficaces para contrarrestar cualquier posible éxodo de personal es centrarse en la mejora de las competencias de los empleados, la capacitación cruzada y la recapacitación. «Todo lo que se habla hoy en día entre las organizaciones es sobre cómo convertirse en una organización basada en las competencias», afirma. «Las personas están solo al principio del viaje, pero predigo que veremos mucho más enfoque en el aprendizaje y el desarrollo en los próximos años, porque las organizaciones tendrán que hacerlo. Si solo lo dicen de palabra, se reflejará en sus tasas de atracción y retención». En este artículo, analizamos tres empresas que están haciendo precisamente eso por diferentes motivos: xDesign, Custom Neon y BT. xDesign Como consultora de transformación digital, es imperativo que xDesign cultive una base de habilidades flexible para aprovechar al máximo cada oportunidad potencial que se le presente. Pero hay otras razones por las que la organización con sede en Edimburgo, que emplea a 500 personas, considera que es importante mejorar las habilidades y capacitar a sus empleados en diferentes áreas. Iris Winter, directora de ingeniería, explica: “Las personas que ya conocen la empresa y sus valores y cultura a menudo tienen un mejor desempeño que las contratadas externamente, y también tienen más probabilidades de tener éxito. Pero también se trata de aumentar la felicidad y la moral, para que las personas sepan que tienen oportunidades de crecer y avanzar dentro de la empresa y puedan mantener sus habilidades actualizadas”. Para ello, xDesign ha introducido una serie de iniciativas. Hasta hace dos años, organizaba una semana de hacking para toda la empresa. Esto implicaba pedir a toda la fuerza laboral que presentara ideas en las que trabajar, de las cuales Winter seleccionaba las que consideraba más factibles. Los equipos de proyectos multifuncionales se crearon en función de los intereses individuales o del deseo de probar algo nuevo. Por ejemplo, alguien del departamento de contabilidad podría decidir probar el desarrollo de software durante la semana. Las personas que ya conocen la empresa y sus valores y cultura suelen tener un mejor rendimiento que las contratadas externamente, y también tienen más probabilidades de tener éxito. Pero también se trata de aumentar la felicidad y la moral. Iris Winter, xDesign Como señala Winter: «El enfoque no era tanto crear algo que funcionara como que la gente explorara diferentes conjuntos de habilidades. No forzamos a nadie a hacer cosas con las que no se sintiera cómodo; se trataba más de tener la oportunidad de explorar». Las ideas que se hicieron realidad incluyen una calculadora de huella de carbono y una biblioteca interna para compartir música. Algunos empleados incluso optaron por cambiar de disciplina en función de su experiencia. Con la ayuda de un conjunto de herramientas de diferentes materiales y enfoques de apoyo y aprendizaje, adaptados a las necesidades individuales, un profesional de contratación interna se volvió a capacitar como desarrollador de iOS y dos profesionales de control de calidad ahora también se han convertido en desarrolladores de front-end. Debido al crecimiento significativo en los últimos años, la empresa ahora realiza hacks más específicos tanto internamente como con los clientes. Los resultados incluyen el directorio interno de personal “myface” y un “bot de asientos” en la oficina que permite a los empleados reservar espacios de hotdesking. Una tercera herramienta que también nació de un hackathon es la Matriz de Habilidades de la empresa. Esta permite a los empleados ver los perfiles de habilidades y comprender lo que significan los diferentes niveles de habilidades. Asimismo, permite a las personas ofrecerse como voluntarios para convertirse en mentores en una habilidad en particular, o indicar que les gustaría ser mentores. Como parte de este proceso, los aprendices también tienen oportunidades de trabajar con expertos en proyectos para perfeccionar aún más sus habilidades. Otro enfoque implica apoyar a los empleados para establecer comunidades de aprendizaje. Los miembros se reúnen regularmente para discutir temas de interés e invitar a oradores relevantes para compartir sus conocimientos. En algunos casos, incluso han organizado una conferencia de Capability Days en un hotel cercano que ofrece una combinación de talleres y presentaciones para las partes interesadas. Winter cree que estas actividades juegan un papel clave en la tasa de deserción del 8% de la empresa, que es significativamente menor que el promedio de la industria del 13,2%. A pesar de las altas tasas de contratación en los últimos años, la mayoría de las nuevas personas se incorporan a través del boca a boca, recomendaciones o transferencias de personal en lugar de agencias de contratación externas. El año pasado, la empresa también fue considerada el mejor lugar de trabajo del Reino Unido en cuanto a bienestar. Hay dos secretos principales para su éxito en este sentido, dice Winter. El primero es fomentar un cambio de mentalidad para que los empleados estén abiertos al aprendizaje y la mejora continua. El segundo es crear una sensación de seguridad psicológica y apoyar diferentes formas de aprendizaje. «Es importante crear una cultura segura», dice. «Adoptar un enfoque de ‘sin ego’ es la idea de que la opinión de todos es válida, todos sabemos cosas diferentes y estamos allí para ayudar, no para juzgar, y eso debe cubrir todo, desde la contratación y el desarrollo hasta la progresión». Custom Neon En lugar de intentar contratar personal nuevo en un mercado de talento tecnológico altamente competitivo, Custom Neon decidió que el aprendizaje y el desarrollo eran la forma más eficaz de mantenerse al día con los rápidos cambios tecnológicos. Como resultado, hace tres años, el fabricante y minorista de luces de neón LED y letreros diseñados a medida desarrolló su propia metodología de aprendizaje continuo basada en enfoques ágiles. Los objetivos clave aquí eran aumentar la participación de los trabajadores y mantenerse al día con el cambio de la industria. Un tercer objetivo era reunir una fuerza laboral que pudiera liderar en términos de innovación. Matt Aird, director de tecnología de la empresa, dice: «La idea de que traer continuamente nuevos empleados no solo sería costoso, sino que también tendría un efecto perjudicial en nuestra dinámica de equipo sirvió como impulsor de nuestro enfoque. Al invertir en el desarrollo profesional de nuestros empleados actuales, podemos mantener una fuerza laboral estable y experimentada que puede cumplir con las expectativas de la empresa». Los dos enfoques más efectivos que la organización encontró para mejorar las habilidades, las habilidades cruzadas y la capacitación de sus empleados fueron crear proyectos multifuncionales y brindar apoyo de tutoría. Los proyectos multifuncionales generalmente duran entre seis y 12 meses e involucran de 10 a 12 empleados. En un ejemplo, los miembros del equipo de TI trabajaron con el equipo de marketing para construir una herramienta de análisis predictivo. Al invertir en el desarrollo profesional de nuestros empleados actuales, podemos mantener una fuerza laboral estable y experimentada que puede cumplir con las expectativas de la empresa Matt Aird, Custom Neon Esta herramienta facilitó la comprensión de las preferencias y el comportamiento de los clientes, lo que mejoró la orientación de las campañas de marketing de consumo. Pero hubo otros beneficios más allá de la creación de nuevos productos. “Los miembros del equipo de TI reciben regularmente tareas multifuncionales que no solo se ajustan a sus áreas de competencia, sino que también los exponen a otros dominios comerciales, como la creación de productos, el servicio al cliente y el marketing”, dice Aird. “Las personas que hacen esto tienen más probabilidades de estar comprometidas y valorar tanto el éxito general de la empresa como los resultados inmediatos de su trabajo”. Mientras tanto, en términos de mentoría, los miembros del equipo de TI con menos experiencia se emparejan con profesionales experimentados en campos no técnicos, como la gestión de proyectos y las relaciones con los clientes. El enfoque aquí es ayudarlos a desarrollar habilidades de liderazgo y otras habilidades blandas. En cuanto a los beneficios de este tipo de actividades, Aird señala encuestas internas que indican que la satisfacción de los empleados ha aumentado del 70% al 85% en los últimos tres años. Las tasas de retención también han aumentado del 75% al ​​85%. Por el contrario, los costos de capacitación y contratación han disminuido un 30% debido a menores tasas de rotación del personal y una menor demanda de contratación externa. También ha habido otras ventajas, sobre todo en términos de efectividad operativa. “Gracias a estas iniciativas de desarrollo de habilidades, hemos podido reaccionar rápidamente a los cambios en el mercado y a las necesidades de los clientes”, afirma Aird. “También podemos asumir tareas más desafiantes y crecer como equipo gracias a nuestras habilidades mejoradas”. BT Para intentar mejorar la diversidad e impulsar las tasas de retención en un sector tan afectado por la escasez de habilidades como la ciberseguridad, BT ha introducido un programa de reciclaje con candidatos de todas las partes de su negocio. Los 30 alumnos de su primera cohorte, que se desarrolló entre marzo y julio de 2022, no requerían ninguna experiencia técnica o de ciberseguridad, aunque sí tenían que tener conocimientos de TI. La mayoría había trabajado en centros de llamadas y tiendas minoristas, desempeñando funciones no técnicas ni de gestión, entre uno y 25 años, y tenían entre 22 y 50 años. Además, alrededor del 40% de los participantes eran mujeres, en comparación con la media de la industria de la ciberseguridad de entre el 20% y el 25%. Las personas de orígenes étnicos minoritarios también representaban el 40%, en comparación con la media de la industria del 26%. Un tercio eran neurodiversos o discapacitados. En cuanto a cómo los participantes se involucraron inicialmente en el programa, fueron elegidos entre 200 solicitantes luego de una campaña interna en las redes sociales. Para evaluar tanto su aptitud como su interés, cada candidato debía completar un formulario de preaprendizaje y evaluación en la plataforma Immersive Labs de BT y realizar una entrevista. Los candidatos seleccionados luego se inscribieron en un campamento de entrenamiento en línea proporcionado por el especialista en capacitación en seguridad cibernética, Capslock. También recibieron orientación profesional de mentores individuales de Capslock. Los mentores y compañeros complementarios de BT también se enfocaron en ayudarlos a familiarizarse con los propios sistemas y redes de la empresa de telecomunicaciones. Estamos comprometidos a capacitar a nuestros propios empleados y brindarles las oportunidades que merecen Aurorah Cheney, BT Aproximadamente a la mitad del programa, se informó a los participantes que habían sido asignados a uno de los 30 puestos vacantes en función de sus puntajes de aptitud y ubicación. Si bien las tasas de retención para esos puestos se mantienen en el 100 %, dos participantes también se inscribieron en estudios posteriores. Uno actualmente está realizando una licenciatura en informática y el otro una maestría. Aurorah Cheney, directora de estrategia y crecimiento de seguridad de BT, afirma: “Desde el principio, pedimos a la gente que aceptara trabajar en lugares en los que necesitábamos especialmente talento, pero también priorizamos a los compañeros que habían demostrado tener potencial. Ninguno de ellos había trabajado antes en un puesto tecnológico y pocos tenían mucha experiencia en este campo, por lo que demuestra lo mucho que un programa como este puede cambiar vidas”. Desde entonces, los participantes se han convertido en embajadores internos y externos del programa, que se ha considerado un “verdadero éxito”. De hecho, la segunda cohorte, que está en marcha actualmente, recibió más de 1.000 solicitudes sin que se hubiera realizado ninguna actividad de promoción. El programa se está implementando actualmente en fases, con grupos de cinco en cada etapa. Esto se debe a la necesidad de obtener una autorización de seguridad para los puestos finales, que es un proceso que lleva mucho tiempo. “Se trata de encontrar nuevas formas de desarrollar una cartera de talentos diversos en una industria con un importante desafío de habilidades en un panorama de amenazas crecientes. Pero también estamos comprometidos fundamentalmente con la formación de nuestros propios empleados y con darles las oportunidades que merecen”, concluye Cheney.