Entrevista El Manifiesto Ágil se publicó hace casi un cuarto de siglo. Sin embargo, a medida que han pasado los años, sus elevados ideales se han topado de frente con el muro de ladrillos del deseo de la dirección de contar con procesos e informes. Jon Kern, uno de los autores del Manifiesto Ágil, lo llama el «complejo industrial ágil». La proliferación de procesos y marcos que han surgido a raíz del Manifiesto son temas que le interesan mucho. «Parece como si hubiéramos retrocedido en el tiempo», le dice a The Reg. «Como si el manifiesto nunca hubiera existido y volviéramos a los procesos pesados». ¿Por qué volvemos a estos diagramas gigantes o procesos gigantes? Bueno, porque da consuelo a esos mandos intermedios que realmente no saben lo que está pasando por mucho que crean saberlo… El elefante en la habitación, y una de las razones por las que Kern nos habla, es un informe reciente sobre las tasas de fracaso de Agile publicado el mes pasado. En ese momento, especulamos que podría verse como una publicidad apenas velada de Impact Engineering. Desde entonces, el informe ha sido objeto de críticas por su metodología y sus conclusiones. Kern no se anda con rodeos: «Pensé que la investigación era basura. No reflejaba ni remotamente, por así decirlo, lo que yo consideraría Agile». Da ejemplos: «Cosas tontas, como que los requisitos del proyecto no estaban claros antes de que comenzara el proceso de desarrollo del software… es un cliché muy viejo, ¿sabes?».[The suggestion] que el Manifiesto dice: ‘Sí, renuncia a los requisitos claros’ – ¿por qué querrías hacer eso? Eso es simplemente tonto… » Jon Kern, Consultor Ágil, The Adaptavist Group – Crédito de la imagen: The Adaptavist Group Kern es franco sobre por qué algunas personas gravitan hacia procesos que podrían parecer en desacuerdo con lo que trata el Manifiesto. Pregunta: «¿Por qué volvemos a estos diagramas gigantes o procesos gigantes? Bueno, porque da comodidad a esos gerentes intermedios que realmente no saben lo que está sucediendo tanto como podrían pensar que lo saben». Kern da un ejemplo: «Puedo aferrarme a esto, puedo ver los roles y es bueno. Ya sabes, los diagramas se ven geniales. Y es casi como Waterfall; me da esa falsa sensación de seguridad. «Y simplemente fingiré ignorar la realidad». Hay una cierta pureza en el Manifiesto Ágil original que se ha erosionado con el paso de los años a medida que se han desarrollado procesos, marcos y herramientas en torno al concepto. Kern compara la situación con un sketch cómico en el que un paciente en un quirófano se pierde entre toda la maquinaria brillante y emocionante. Admite que abandonó la escena Agile hace una década, cuando la certificación en un marco u otro estaba de moda. «Así que simplemente me retiré. Dejé de ir a las conferencias y toda esa basura porque, en mi opinión, era una tontería». «Simplemente me voy a ir a trabajar con equipos que se divierten, haciendo cosas Agile y creando productos geniales». Sin embargo, ahora ha vuelto. «Estoy diciendo: ‘Está bien, voy a intentarlo una vez más para intentar que más gente lo entienda'». Desde 2023, Kern y otros han estado, en sus palabras, «reinventando Agile». El objetivo es rastrear ejemplos: «Lugares donde Agile está floreciendo y arrojar luz sobre ellos para que la gente pueda ver cómo es lo bueno». «Y desde un punto de vista de investigación, mis colegas y yo estamos entrevistando específicamente a esos ejemplos para tratar de averiguar qué hicieron para llenar el vacío. Porque no se trata de hacer Kanban o Scrum… hay algunos conceptos erróneos sobre la diferencia entre hacer un marco de trabajo ágil y ser ágil. Dicho todo esto, es difícil escapar de la sensación de que los marcos de trabajo bien intencionados y las mejores prácticas han oscurecido parcialmente el espíritu del Manifiesto Ágil a lo largo de los años. Hay una generación entera de ingenieros que han crecido con Agile y que no recordarán algunos de los procesos de peso pesado populares en la generación anterior que dieron origen al Manifiesto. «Por lo tanto, siento que le debo a esta próxima generación al menos hacer un intento de ayudarlos a ver. Kern se centra en los ejemplos para proporcionar lo que él llama un «faro de esperanza». «Y luego describir en una o dos páginas [that] «Así es como se supone que debe ser: ‘Estas son las cosas que debería buscar. Y así es como estaba sucediendo aquí. Y poder encontrar cosas que podrían parecerse a las que se encuentran en el lugar donde trabajo y probarlas’. «Así que esa es realmente mi motivación. Lo necesitamos ahora más que nunca para ayudar… cuanto más entienda la gente lo que hay detrás de la mentalidad Agile y que no es esta estupidez que se ve esparcida por todos lados, mayores serán las posibilidades de que podamos ayudar a la gente a enfrentar la creciente complejidad que está sucediendo hoy. Así que realmente se trata de ayudar a respaldar lo que se necesita para ser Agile para que la gente pueda desarrollar su propia capacidad y, a su vez, la de su equipo y, a su vez, la de su organización». Mirando hacia el futuro, Kern describe el Manifiesto como atemporal: «Llegó a la esencia de esa cosa social que llamamos desarrollo de software y, realmente, no es difícil extenderlo a cualquier tipo de desarrollo de producto». Y añade: «El desafío de Agile es que es más una mentalidad. Y creo que es la forma más difícil de serlo porque hay que estar constantemente alerta». [It’s] «Más pragmático que dogmático, excepto que lo tratamos más como un proceso dogmático… Así que creo que es esa dicotomía la que hace que las cosas sean malas». ®