Las investigaciones han demostrado que los proyectos de transformación digital en la región APAC fracasan a un ritmo elevado y, en el mejor de los casos, tienen un éxito desigual. Por ejemplo, una investigación de Gartner publicada recientemente en Australia encontró que la tasa de éxito de los CIO que ejecutan proyectos digitales era de alrededor del 48%, lo que, según el analista vicepresidente Daniel Sánchez-Reina, «era como lanzar una moneda al aire». Llamó al problema la “maldición del éxito aleatorio”. Vishal Dhawan, director general regional de APAC de la empresa de software Planview, dijo que su empresa presta servicios a 4.500 clientes en todo el mundo, incluidos más de 200 en Australia y más de 50 en Nueva Zelanda. La organización analizó recientemente 2.500 flujos de valor gestionados a través de su software, revelando que las empresas solo ven que el 8% de sus iniciativas planificadas se entregan de manera tangible. VER: Accenture descubre que las empresas australianas están rezagadas en la transformación digital “Creo que hoy en día, las juntas directivas y los CXO dicen: ‘Oye, he estado gastando millones en transformación digital’. ¿Alguien puede mostrarme el valor que estoy obteniendo de estas iniciativas digitales? Si nos fijamos en las cifras y las tasas de éxito, creo que el desperdicio en digitalización es bastante alarmante”, afirmó Dhawan. Sin embargo, como explicó a TechRepublic, las organizaciones pueden mejorar su tasa de éxito centrándose en la cultura, mejorando las capacidades de toma de decisiones y permitiendo la capacidad de pivotar. ¿Por qué las organizaciones tienen dificultades con los proyectos de transformación digital? Planview ha identificado varios desafíos clave que enfrentan las organizaciones cuando buscan la transformación digital. Falta de visibilidad y transparencia El trabajo de las organizaciones crea un “paisaje muy heterogéneo”, explicó Dhawan. Aunque muchos sistemas tecnológicos se implementan «por las razones correctas», señaló que los ejecutivos a menudo tienen dificultades para tener una visión clara del estado de las iniciativas digitales en toda la organización. “Falta esa visibilidad y esa transparencia casi en tiempo real”, dijo Dhawan. Además, los directores ejecutivos pueden conocer sus principales proyectos estratégicos, pero a menudo aún necesitan solicitar informes para obtener actualizaciones sobre su progreso. “Y luego la mitad de la organización termina corriendo de un lado a otro para recopilar datos para ese proyecto, y cuando los datos llegan al director ejecutivo, ya sabes, las cosas han cambiado”, explicó. «Así que obviamente hay ineficiencias en términos de productividad y simplemente en la recopilación de ese sentido básico de visibilidad», dijo Dhawan. Dificultad para adaptarse a las condiciones cambiantes Las empresas a menudo luchan por cambiar sus proyectos digitales o su estrategia a mitad de camino a medida que cambian los requisitos, dijo Dhawan. Enfatizó la necesidad de que las organizaciones ajusten o flexionen dinámicamente su estrategia, cambien iniciativas y reasignen recursos en respuesta a la dinámica cambiante del mercado. VER: Por qué la recapacitación es inevitable a medida que la IA cambia la forma en que trabajamos «La pregunta es: ¿Cómo se pueden tener esas capacidades básicas… para poder cambiar y perfeccionar sus estrategias, tácticas e iniciativas, ya sabes, en función de esas dinámicas cambiantes?» preguntó. El auge de los modelos de negocio puramente digitales Están surgiendo cada vez más modelos operativos puramente digitales, sin punto de inicio ni de fin como ocurre con las transformaciones o proyectos tradicionales. Dhawan dijo que los bancos y las empresas de telecomunicaciones aspiran a ese modelo operativo digital. «El resultado es un cambio de mentalidad completamente diferente», explicó. “Ya no están ejecutando proyectos. Si alguien ejecuta una plataforma de comercio electrónico o una plataforma móvil, no es un proyecto típico en el que hay un comienzo y una parada; estás iniciando una iniciativa de producto y no hay parada como tal”. Este modelo operativo digital crea una serie de nuevos desafíos para los clientes que se adaptan a este modelo de innovación continua en organizaciones complejas, como la priorización y repriorización en línea con la estrategia, reunir equipos multifuncionales en proyectos ágiles, asignar costos y medir KPI. Cobertura de CXO de lectura obligada Tres formas de mejorar la tasa de éxito de su transformación digital Una cultura sólida, que permite mejores capacidades de toma de decisiones y la capacidad de cambiar las prioridades de manera ágil son factores para mejorar las transformaciones digitales o los modelos de operación digital, dijo Dhawan. 1. Fomentar una cultura empresarial sólida Dhawan dijo que el éxito en la transformación digital es la culminación de las personas, los procesos y la tecnología dentro de una empresa, donde la tecnología se utiliza como un catalizador, en lugar de simplemente un fin en sí mismo. Planview considera que algunas organizaciones son eficaces cuando el punto de partida son las personas y la cultura. “Creo que comienza con ese cambio de mentalidad, la cultura y cómo abordan la conducción de su estrategia. Ese es el punto de partida. De modo que la cultura y el diseño de la organización se convierten en una buena base”, dijo Dhawan. 2. Tener capacidades para tomar decisiones objetivas Una investigación reciente realizada por The Economist para Planview, que encuestó a 600 ejecutivos en siete países, encontró que sólo el 14% confiaba en las capacidades de toma de decisiones de su organización. «Todo se reduce a tener el conjunto adecuado de capacidades, donde puedas impulsar un modelo de toma de decisiones muy basado en objetivos, especialmente cuando buscas asignar tu capital y asignar tus recursos durante un ciclo presupuestario típico». Dijo Dhawan. VER: Los 10 principales sistemas de software de gestión de proyectos en 2024 Con la demanda proveniente de todas partes, Dhawan dijo que los enfoques objetivos ayudaron a generar consenso, para que las personas estén alineadas. «Deberían pensar: ‘Sí, esta es la asignación correcta de dónde debería estar el capital de nuestra empresa y dónde deberían invertirse nuestros recursos para lo que estamos tratando de lograr». 3. Permitir una corrección de rumbo siempre activa para la transformación Estar preparado para el cambio es una parte esencial de los proyectos de transformación digital o de operaciones digitales actuales. “Es necesario poder reunirse como equipo de gestión o de proyecto para analizar rápidamente un modelo objetivo y basado en datos para reevaluar y reasignar ese capital y recursos que sea finito”, dijo Dhawan. «Se trata de observar constantemente cómo el trabajo se alinea lo más posible con su estrategia y asegurarse de que cualquier variación se resalte rápidamente, para que luego pueda corregir el rumbo muy rápidamente».
