Al igual que los pilotos a los que ayuda a prestar servicios, Nick Woods siempre tiene un ojo puesto en el horizonte. Pero como director de TI de Manchester Airports Group (MAG), Woods busca tecnologías basadas en datos que ayuden a su empresa a desarrollar una ventaja competitiva en las actividades operativas y las experiencias de los clientes. «Nuestra misión es ser los aeropuertos más inteligentes del mundo», dice sobre el grupo, que es el mayor operador aeroportuario del Reino Unido y gestiona los aeropuertos de Manchester, Londres Stansted y East Midlands. «Estamos invirtiendo mucho en datos, inteligencia artificial y aprendizaje automático. Estamos invirtiendo en conocer mejor a nuestros clientes y predecir cuándo llegarán y saldrán los aviones». Woods dice que este enfoque en la inteligencia es una gran ruptura con el enfoque tradicional que se encuentra en la mayoría de los aeropuertos importantes. Su equipo en MAG se centra en crear un enfoque mucho más proactivo para los datos sobre vuelos, flujos e instalaciones. «Gran parte de ese trabajo hoy depende de que los operadores de tierra le digan a un aeropuerto que un avión entrante ha salido de su ubicación tarde», dice. «Nuestro trabajo consiste en mejorar la predicción de vuelos, flujos de pasajeros y dotar de personal a nuestras instalaciones de manera adecuada. Estamos empezando a ofrecer algunas capacidades fundamentalmente de próxima generación en nuestros aeropuertos”. Creación de una nueva estrategia Woods se unió a MAG en 2016 después de una amplia carrera de liderazgo en TI. Después de pasar 12 años en telecomunicaciones lidiando con la gestión y entrega de proyectos, Woods se trasladó a Accenture en 2011 y trabajó en consultoría durante cinco años. Si bien disfrutaba del puesto, tenía una familia joven en casa y quería pasar menos tiempo viajando por el mundo. La fortuna estaba del lado de Woods. Un contacto cercano de la industria le informó que el entonces CIO de MAG estaba buscando a alguien para liderar el elemento tecnológico subyacente a la construcción de una nueva terminal aeroportuaria en Manchester. Woods vio inmediatamente el potencial del puesto. “Estamos invirtiendo mucho en datos, inteligencia artificial y aprendizaje automático. Estamos invirtiendo en conocer mejor a nuestros clientes y predecir cuándo llegarán y saldrán los aviones”. Nick Woods, Manchester Airports Group “Fue un programa de £ 1 mil millones”, dice. “No lideré toda la construcción de la terminal, pero era un puesto en el que se podía liderar cualquier aspecto relacionado con la tecnología en esa nueva terminal. Ese puesto sonaba interesante. La oportunidad de venir y darle forma a la terminal de próxima generación era atractiva y una gran oportunidad”. Woods dejó Accenture y se unió a MAG como director de programas. Pasó el primer año asegurándose de que la organización llegara a un punto en el que pudiera construir la terminal y saber qué sistemas y servicios se incluirían desde una perspectiva tecnológica. Como parte de ese proceso, Woods descubrió que la estrategia tecnológica subyacente del grupo necesitaba algo de trabajo. “Había aplicaciones, redes, infraestructuras y centros de datos al final de su vida útil”, dice. “Volví al equipo ejecutivo y les dije: ‘Están construyendo esta nueva terminal de mil millones de libras, pero las bases tecnológicas no son realmente aptas para esa próxima generación. Tienen algunos riesgos aquí que van a tener que considerar’”. El equipo ejecutivo quedó impresionado. Le pidieron a Woods que analizara una posible estrategia como director de tecnología, un papel que asumió a mediados de 2017. Pasó el año siguiente investigando las oportunidades para mejorar las plataformas de TI y desarrollar una dirección futura para la transformación. «Ese trabajo se centró principalmente en apagar incendios y crear una base sólida sobre la que pudiéramos construir», dice. «Llevé esa estrategia a la junta y me dijeron: ‘Nos gusta, es una buena idea. ¿Por qué no vienes y asumes el papel de CIO y nos entregas esa estrategia?'» Implementar la transformación digital Una vez más, Woods aprovechó la oportunidad y fue ascendido a CIO en septiembre de 2018: «Nunca esperé unirme a la empresa como director de programas y convertirme en CIO poco más de dos años después». Seis años después, Woods dice que su plan tecnológico se ha puesto en práctica. «Toda la estrategia consistía en pasar de ser un proveedor de servicios públicos que está rezagado con respecto al negocio (el negocio va y compra cosas y le dice a la tecnología que las conecte y las haga funcionar) a cómo nos convertimos, como equipo de TI, en un socio estratégico fundamental para la empresa, impulsando la estrategia comercial y el valor futuro de la organización». La estrategia de Woods implicaba replantear las aplicaciones e infraestructuras existentes para entornos de nube. La transformación no ha implicado un traslado total a la nube: MAG todavía ejecuta algunos sistemas en las instalaciones. Woods afirma que las demandas operativas de la gestión de aviones, pasajeros y equipaje significan que es importante distribuir el riesgo. Sin embargo, la dirección general de viaje durante la transformación digital del grupo ha sido hacia la nube. Se tomaron decisiones igualmente importantes en términos de desarrollo de aplicaciones. En lugar de depender únicamente de la prestación de servicios externos, Woods estableció una capacidad interna de ingeniería de software. «Aumentamos el tamaño de lo que estábamos haciendo en el espacio de datos y entregamos nuevas plataformas de datos que funcionan con Amazon Web Services». [AWS]”, dice. Ha sido una transformación exitosa, pero Woods reconoce que hubo baches en el camino, incluidos problemas importantes asociados con la pandemia de coronavirus: la COVID-19 tuvo un gran impacto en la industria de los viajes. Sin embargo, una pausa en las operaciones le dio a Woods y a su equipo más tiempo del habitual para considerar cómo se implementa y se utiliza la tecnología. “Cuando no tienes muchos pasajeros y aviones, de repente tienes una ventana de cambio más grande”, dice. “Normalmente tengo entre las 11 en punto y las 16 en punto”. [at night] y la una de la mañana para hacer cambios complejos antes de que se abra de nuevo el check-in a las dos. La Terminal Tres de Manchester estuvo cerrada durante dos años, así que pudimos entrar y hacer todo lo que necesitábamos en un entorno agradable y limpio”. Recopilación de información Woods se unió al equipo ejecutivo en 2022, habiendo reportado previamente al jefe de personal. Después de presentar su estrategia tecnológica, se le pidió a Woods que asumiera un rol de transformación en todo el grupo, uniendo personas, procesos y tecnología para generar valor. Este trabajo se centra en cómo opera el negocio en la era pospandémica. “Si aceptamos que eliminamos muchos costos y redujimos el negocio tanto como pudimos durante Covid, ¿cómo vamos y reimaginamos el aeropuerto en términos de cómo procedemos y cómo los pasajeros aparecen y fluyen a través del aeropuerto?” dice. “El programa también se centra en cómo aparecen y salen los aviones. Hemos analizado todos los elementos administrativos (planificación de recursos empresariales, sistemas de personas y sistemas de gestión de activos) que necesita, como grupo de aeropuertos, para poder facilitar toda esa actividad. «En los últimos dos años nos hemos concentrado en completar ese trabajo para crear los aeropuertos más inteligentes del mundo», dice Woods, que compara la gestión de un aeropuerto moderno con la gestión de una carrera de Fórmula Uno (F1). «Al principio, tienes un plan claro: estos aviones llegarán a esta hora, saldrán de estas puertas y despegarán a esta hora», afirma. «Pero tan pronto como llegas a la primera curva de la carrera de F1, todos están en una posición diferente y tienes que volver a planificar constantemente y averiguar qué está pasando. Eso es lo que también ocurre en los aeropuertos». Explica que, tradicionalmente, los aeropuertos han trabajado de forma aislada: hay poca interacción entre las distintas partes, como los operadores de tierra, las aerolíneas, los aeropuertos y los especialistas en inmigración, que participan en las actividades operativas. Los altos directivos tienen una buena idea de cuántos pasajeros habrá en los vuelos, pero los detalles más finos suelen ser imprecisos y los conocimientos son limitados. Woods quiere impulsar el cambio en la industria. «El trabajo que estamos haciendo es reunir toda la información sobre los vuelos», afirma. “Estamos creando un único plan operativo del aeropuerto. La información va a un único lugar que comienza 360 días antes, pero se actualiza constantemente. Nuestro trabajo consiste en crear mejor información”. Adoptando un enfoque proactivo, Woods describe cómo la información que su equipo está generando ayuda a impulsar el rendimiento operativo y la experiencia de los pasajeros en los aeropuertos del grupo. “Integramos información de las aeronaves en el cielo con datos sobre lo que está sucediendo en tierra”, dice. “Esa información significa que puedo pronosticar cuántos pasajeros creo que llegarán. Hemos entregado un nuevo sistema que ha mejorado significativamente nuestra capacidad de predecir cuántos pasajeros aparecerán en un intervalo de tiempo de 15 minutos”. El trabajo que estamos haciendo es reunir toda la información sobre los vuelos. Estamos creando un único plan operativo del aeropuerto. La información va a un único lugar que comienza 360 días antes, pero se actualiza constantemente. Nuestro trabajo consiste en crear mejor información Nick Woods, MAG El equipo de Woods continúa agregando más datos para brindar una mayor profundidad analítica. “Sé qué pasajeros han aparecido porque tengo información en tiempo real”, dice. “Sé que, por ejemplo, si solo pasa el 10 % de las personas que vuelan a Málaga por el control de seguridad en un momento dado, puedo empezar a hablar con la aerolínea y decirles: ‘¿Quieren ir o no? Porque, en este momento, solo van a estar un tercio llenos de lo que se espera’”. En este momento, Woods dice que su equipo está trabajando en un proyecto que tiene como objetivo optimizar la capacidad de la sala de embarque mediante el uso de datos en tiempo real. El equipo ha descubierto que la satisfacción del cliente disminuye a medida que la sala comienza a llenarse. Tener esta información significa que las personas en todo el aeropuerto pueden desarrollar formas de mejorar las experiencias de los clientes al gestionar los flujos de pasajeros. “Sabemos cuántas personas pasan por el control de seguridad para ese vuelo individual y podemos comenzar a pensar de manera dinámica en jugar con los tiempos de llamada a la puerta de embarque”, dice. “Podemos comenzar a administrar la ocupación de la sala de embarque para mantener un ambiente agradable para todos. Podemos llamar a las personas con anticipación cuando sé que un vuelo está listo”. Woods ofrece otros ejemplos, como permitir que la cola se forme con cuidado durante un breve periodo en las zonas de seguridad para crear más espacio en las salas de embarque. Afirma que este enfoque basado en datos trata a los pasajeros como un flujo continuo de personas. Gestionar los niveles de ocupación significa que los clientes están más contentos, y también hay un beneficio potencial para MAG. “Sé que, como consecuencia, podemos obtener más ingresos”, afirma. “Hemos demostrado a través de los datos que ofrecer a las personas una mejor experiencia también aumenta la propensión a gastar. Por lo tanto, existe una buena relación. Ofrecer una experiencia mucho mejor crea un beneficio simbiótico: las personas estarán más contentas y tendrán más probabilidades de gastar dinero con nosotros”.